Dit boek is een praktisch hulpmiddel voor leidinggevenden en/of adviseurs die de vertaalslag willen maken van strategische ambities naar concrete invloed op de ontwikkeling van medewerkers in de organisatie.

‘Kortom, leren tijdig in te spelen op elke verandering met teamontwikkeling als cruciaal uitgangspunt.

Leidinggeven is sturing geven aan ambities en doelstellingen. Men verwacht van de leidinggevenden dat zij overzicht bewaren, richting geven en inspireren om het maximale uit het team te halen.

Wat het maximale is, start bij vaststellen van de context van de organisatie (waarom zijn wij opgericht) en de behoefte van de klant (wat wil de klant hebben). Vanuit deze twee vragen, kun je het team vormgeven.

Vaak ligt er een lange-termijn-strategie voor de komende 3-5 jaar. Dit is dan een goed begin. Anders is het resultaat van het afgelopen jaar het startpunt.

Als duidelijk is wat de groeiambitie binnen het team is, ga je de prioriteiten bepalen. Waar ligt de focus binnen het team. Dit doe je meestal per kwartaal, zodat je in de loop van het jaar steeds de focus een klein beetje kunt verschuiven.

In de basis starten we meet een jaar, maar bij gedetailleerdere beschouwingen kan werken met mijlpalen per kwartaal of maand behulpzaam zijn. In scrum omgevingen werkt men soms zelfs met week en dag doelen.

Groei realiseren is maar beperkt een inhoudelijke vraag. Natuurlijk moet je de kennis hebben om een vraagstuk op te lossen. Maar dat heeft alleen betrekking op het resultaat.

We hebben al vastgesteld dat naast het resultaat de succesfactoren een belangrijke rol spelen. Binnen groeivraagstukken is het van belang de juiste mensen te selecteren die het team ook daadwerkelijk vooruit helpen.

We beginnen met vast te stellen welke medewerkers er in het team aanwezig zijn. En welke rol ze binnen het team vervullen. Voor het vaststellen daarvan kijken we naar resultaten en gedrag.

Breng eenvoudig je eigen teams in beeld met de Team Navigator

Om de groeiambitie inhoud te geven moeten we een vertaalslag maken van de mogelijkheden voor groei (binnen het team) naar de ontwikkelingen die we vorm willen geven.

Niet alles wat kan ligt in lijn met wat we willen bereiken.

Om die vertaalslag te maken, gebruiken we een systeemperspectief vanuit de marketing. Klanten worden ook vaak ingedeeld in categorieën om zo vanuit een structuur te komen tot overwogen besluitvorming en acties.

Leidinggeven aan teams

Nu we de tactiek vastgesteld hebben maken we de vertaling naar het individu. Dit doe je samen met de medewerker. Het eerste gesprek kent een formele opzet. Door de verbinding van resultaten met de ontwikkeldoelen van de medewerker krijgen de vervolgafspraken door het jaar heen, de vorm van informele afstemming.

De gespreksagenda ziet er als volgt uit:
1. Introductie en vaststellen van het kader

Bespreek de groeiambitie van het team (kader)
Wat is jouw verwachting van zijn rol en bijdrage (kader)

lees ook de blog: van gesprekkencyclus naar gespreksdialoog

Een medewerker is altijd zelf eigenaar van zijn ontwikkelplan. Hij moet zelf regie voeren over het resultaat dat bij de ontwikkeling hoort. Maar omdat je als leidinggevende voor de groeiambitie verantwoordelijk bent van de inbreng van alle medewerkers, wil je natuurlijk grip houden op de voortgang.