Stimuleer Eigenaarschap voor ontwikkeling en groei

/, Team Navigator blogs, Team ontwikkeling/Stimuleer Eigenaarschap voor ontwikkeling en groei

Stimuleer Eigenaarschap voor ontwikkeling en groei

HR leiderschap: Hoe eigenaarschap bijdraagt aan betere resultaten voor de klant

Eigenaarschap stimuleren is bijna een magisch hulpmiddel voor leidinggevenden die het beste uit hun team willen halen. Het resultaat is beter, medewerkers zijn gelukkiger en de relatie met de klant wordt versterkt. Stimuleren van eigenaarschap is een win-win-win strategie.

Toch gaat het implementeren van eigenaarschap in een organisatie niet vanzelf. Eigenaarschap stimuleren werkt alleen vanuit een open dialoog. Je moet met elkaar de verwachtingen en de toegevoegde waarde voor de klant afstemmen in combinatie met de uitdagingen en bijdragen binnen het team.

Wat is eigenaarschap?

Voor we inzoomen op het sturen op eigenaarschap wil ik eerst uitzoomen op wat eigenaarschap betekent.

eigenaarschap verwerkt in de VW reclame

Eigenaarschap is het gevoel dat je de medewerker geeft, waardoor ze zich integraal verantwoordelijk voelen voor hun eigen handelen. Zowel over de keuzevrijheid, als het besluit en de handeling zelf.

De voordelen van eigenaarschap stimuleren in de organisatie zijn groot. Voor de leidinggevende levert het onder andere op:

  • Minder weerstand tegen verandering
  • Hogere betrokkenheid en betere resultaten
  • Minder tijd aan het aansturen en vertellen
  • Hogere inzetbaarheid en flexibiliteit van medewerkers
  • Het stimuleert het lerend vermogen van medewerkers en het team

Effect van eigenaarschap op de medewerker

Vanuit de FLOW-theorie is veel onderzoek gedaan naar de effecten op medewerkers die in control zijn over hun eigen resultaten. Als mensen in FLOW komen, wat het effect kan zijn van eigenaarschap, zijn de volgende voordelen voor de medewerker zichtbaar:

  • Ze krijgen meer uitdaging in hun werk
  • Ervaren meer waardering voor hun bijdragen
  • Minder administratieve taken en verantwoording
  • Ze hebben ervaren ruimte voor eigen ideeën

De voordelen voor leidinggevenden en medewerkers zijn integraal met elkaar verbonden. Enkele logische redenaties hierbij zijn:

Een medewerker die zijn eigen resultaat controleert en eventuele gevolgen en fouten zelf oplost bespaart de leidinggevende tijd en negatieve energie. Deze tijd kan besteed worden aan positief stimuleren van ideeën en projecten die het verschil maken.

Meer uitdaging bij de medewerkers stimuleert het continu denkproces. De medewerker komt hierdoor tot nieuwe inzichten en ideeën. Tegen eigen ideeën heeft niemand weerstand en vergroot automatisch het lerend vermogen van het team.

Eigenaarschap stimuleren is heel natuurlijk

Je kunt stellen dat eigenaarschap een natuurlijk proces is. Iedereen leert al op vroege leeftijd het verschil tussen van jezelf en van een ander. En hoewel we aangeleerd krijgen dat je zuinig moet zijn op de spullen van een ander, is het gevoel daarmee toch minder als met je eigen spullen.

Als je eigenaar bent van iets, dan krijgt dit “iets” meerwaarde ten opzichte van een gemeenschappelijk bezit. Het zit in mensen ingebakken dat ze bezit zien als van waarde en dat bezit automatisch willen behouden of zelfs vergroten. Dat zie je bijvoorbeeld terug in verzamelingen. Zelfs initieel gratis spullen zoals colablikjes, of bierdopjes krijgen voor een verzamelaar waarde.

Een slimme leidinggevende speelt in op dit principe, door dit natuurlijke gedrag te stimuleren. Hiervoor moeten ze wel hun eigen natuurlijke neiging om het beter te weten, te willen bepalen of controleren opzij zetten.

Eigenaarschap in een organisatie

Als een medewerker zich op het werk eigenaar voelt van een bepaalde machine, proces of eindresultaat dan gebeurd hetzelfde. Degene gaat de waarde ervan waarderen en zal daardoor zijn gedrag aanpassen.

Het effect hiervan is zichtbaar, bijvoorbeeld Chauffeurs die hun “eigen truck” hebben. Vaak gaan ze de inrichting aanpassen, soms laten ze zelfs extra elementen toevoegen zoals andere banden, toeter, verlichting etc. Allemaal om het nog meer eigen te maken en laten voelen.

Deze trucks zijn vaak veel schoner, zijn beter onderhouden en rijden zelfs beter. Allemaal omdat de chauffeur waarde hecht aan de uitstraling die zijn truck heeft op de omgeving.

Waarom is het moeilijk eigenaarschap te organiseren?

Het probleem van eigenaarschap is dat eigenaarschap vaak als inefficiënt wordt gezien. En zeker op de korte termijn is er soms snel winst te behalen door het wegnemen van eigenaarschap.

Laten we terugkomen onze de chauffeur. Door een truck te delen, kan deze meer rij-uren maken, waardoor de benutting omhoog gaat. Dit bespaart op de investering voor een extra truck.

Maar met het rouleren van de truck ontstaat al snel ook een ander gedrag. Er moeten afspraken gemaakt worden over het schoonhouden van de truck, het onderhoud wordt minder nauwkeurig genomen en een ongelukje is een minder groot probleem.

Als iedereen ergens gebruik van maakt, dan voelt niemand zich eigenaar. Extreem gedrag van de enkeling wordt snel overgenomen door de groep. Ook werkt het misbruik in de hand onder het mom: “als ik het niet doe, dan doet een ander het wel.”

Dit probleem noemen ze in de economie: “the tragedy of the commons”

We maximaliseren ons eigen individuele voordeel vaak op korte termijn, ten koste van de voordelen van de groep. Een ander wast de wagen wel!

Professionaliseren als oplossing van “the tragedy of the commons”

De oplossing die gekozen wordt om dit tegen te gaan is professionaliseren. LEES controleren. We maken iemand verantwoordelijk voor het hele wagenpark. Dit gaat vervolgens slimme regels en afspraken bedenken die de problemen gaat aanpakken.

Professionaliseren en controleren is echter een vicieuze cirkel zonder einde. Regels leiden tot meer regels. Iedere fout leidt immers tot een nieuwe regel en strengere controle.

Eigenaarschap om deze regels te doorbreken

Het doorbreken van de vicieuze cirkel van regels naar meer regels doorbreken kan alleen als medewerkers zich weer eigenaar voelen van het probleem. Om medewerkers zich weer eigenaar te laten voelen van het probleem, kunnen we gelukkig ook met elkaar de cirkel omkeren.

Om eigenaarschap te organiseren moeten de volgende dingen ingericht worden:

  1. Maak het resultaat en de bijdragen transparant
  2. Beloon professionaliteit
  3. Zorg voor commitment op het resultaat
  4. Baken de ruimte duidelijk af
  5. Versterk steeds het onderlinge vertrouwen

Maak het resultaat en de bijdragen transparant

Eigenaarschap heeft veel te maken met trots. En trots ben je als je aan anderen kunt laten zien wat je bijdrage is geweest aan het succes van een opdracht. Voor leidinggevende is het daarom heel belangrijk dat er duidelijke afbakening plaatsvindt over de bijdrage die iemand levert en het resultaat dat dit op moet leveren.

Zodra de bijdrage vaag wordt, of niet transparant is dan gaan mensen hun fouten negeren. Het gevolg is dat problemen later in het proces, vaak met grotere gevolgen zichtbaar worden.

De pijn valt niet bij degene die er invloed op heeft. Hierdoor gaan er spanningen ontstaan die door iemand opgelost moeten worden. Vaak een aanleiding voor regels en afspraken.

Beloon professionaliteit

Belangrijk bij eigenaarschap inzetten is dat iedereen gewaardeerd wordt in zijn of haar professionaliteit. Als professional moet je zelf invloed uit kunnen oefenen op de manier waarop je tot een oplossing wilt komen.

Zodra anderen gaan vertellen hoe je jouw werk moet doen, ontneem je de regie van iemand. Medewerkers zullen zich houden aan de afspraak. Als het dan beter kan, of zelfs verkeerd gaat zullen ze wijzen naar anderen. Zij voeren immers alleen maar uit.

Zo heb ik zelf regie gevoerd over een groot opleidingsprogramma. Ik had de opdracht in mijn ogen overgedragen aan de (nieuwe) trainer die inhoud zou geven. Op maandag komt hij naar me toe: “Heb jij de scheppen voor woensdag geregeld?”

Zoals iedere projectleider of manager wilde ik reageren met een oplossing: “Je kunt toch zelf even naar de bouwmarkt gaan om scheppen te gaan kopen?”

Hoewel ik hiermee het probleem had opgelost, weet ik uit ervaring dat ik de volgende dag al twee vragen extra op mijn bureau zou hebben gekregen. Ik neem namelijk het probleem over en geef een oplossing terug. Daarmee ben ik mede-eigenaar van het probleem.

In plaats van deze reactie heb ik het volgende gezegd: “Ik heb er alle vertrouwen in dat jij de training succesvol inhoud kunt geven, inclusief het organiseren van scheppen als je denkt dat dit nodig is voor de training.”

Het valt niet mee om niet met een oplossing te komen, maar door met een oplossing te komen ontneem je de denkkracht van de professional. En die is heel hard nodig om de complexiteit van de werkelijkheid goed op te vangen.

Mijn relatie met deze trainer is vanaf dit moment altijd heel goed geweest.

Juist de creativiteit en flexibiliteit van de professional helpt om tot betere prestaties te komen. En hier schuilt het gevaar van beleid en regelgeving. Vaak goedbedoelde initiatieven om problemen te voorkomen op korte of middellange termijn, met grote onvoorziene gevolgen op de lange termijn.

Zorg voor commitment op het resultaat

Commitment aan de voorkant van het proces is erg belangrijk voor het succes van eigenaarschap. Je kunt iemand niet dwingen zich eigenaar van een probleem te voelen. Je moet de ander erin laten groeien. En sommige mensen gaan hier nooit volledig in mee.

Zeker bij onzekere vraagstukken of als er bonusdoelstelling gekoppeld zijn, is het voor medewerkers soms moeilijk zich volledig eigenaar te voelen.

Veel mensen vinden het lastig om goede inschattingen te maken, of ze zijn bang om fouten te maken. Voor een leidinggevende ligt een belangrijke rol om de medewerkers hierin te begeleiden.

De gespreksdialoog is daarin een heel belangrijk onderdeel om het commitment vast te houden.

Baken de ruimte duidelijk af

Eigenaarschap stimuleren werkt goed als de ruimte die iemand heeft ook grenzen kent. Het stellen van grenzen helpt om binnen de beperking op zoek te gaan naar oplossingen.

Tot mijn initiële verbazing helpt het zelfs kunstenaars om grenzen te stellen bij het creatieve proces. Een groot wit doek, kan enorm confronterend werken. Te veel mogelijkheden leidt tot een verlamming. Zet er vervolgens strepen op of geef een onderwerp en de kunstenaar kan zijn creativiteit gaan focussen en zijn ideeën erop loslaten.

Veel creativiteitsprocessen die bijdragen aan het vinden van nieuwe oplossingen of kansen voor verbetering maken gebruik hiervan. Een voorbeeld daarvan is SCAMPER. Een toelichting daarop vind je op de website van Creative Huddle.

slim grenzen stellen helpt om eigenaarschap te stimuleren

Een leidinggevende moet oog hebben voor het effect van de grenzen die hij heeft gesteld. De grenzen zijn zelfs het belangrijkste stuurmiddel van de leidinggevende op het resultaat zonder eigenaarschap van de medewerker over te nemen.

Bekende grenzen die je als leidinggevende in kunt zetten om medewerkers te focussen zijn:

  • Tijd, geef me aan waar je over vier weken staat/ maak een planning van het project
  • Geld, een vast budget om te investeren
  • Bonus, dit werkt met name bij repeterende productiegerichte vragen
  • Middelen, zowel in mens als in machine en producten
  • Klant, door de klant in contact te brengen met de medewerker ontstaat een relatie die kan bijdragen aan betere oplossingen

Een handig hulpmiddel dat ik leidinggevenden graag aanreik zijn de volgende drie vragen. Deze vragen stel ik in soms iets aangepaste vorm aan de medewerker over zijn oplossing:

  1. Wat gaat de klant van jouw oplossing merken
  2. Hoe gaat het jouw helpen bij het bereiken van het resultaat
  3. Wat is het voordeel van de oplossing voor het team

Hierdoor neemt de medewerker de belangrijkste relaties en belangen mee in zijn oplossing.

Versterk steeds het onderlinge vertrouwen

Vertrouwen is misschien nog wel de moeilijkste uitdaging bij het stimuleren van eigenaarschap.

Vertrouwen is een proces van constante bevestiging. Een fout is hierbij snel gemaakt. Iemand te vroeg afkappen, een verkeerd geplaatste grap of aandacht laten verslappen kan een reden zijn voor medewerkers om het vertrouwen in de samenwerking te verliezen.

Een resultaat is nooit het werk van 1 persoon. Onderlinge afstemming en overdracht van resultaten kan leiden tot spanning. In een leerproces is het maken van fouten nodig, maar daarmee nog niet automatisch geaccepteerd.

eigenaarschap naar vertrouwen

Daarom is het belangrijk het maken van fouten te organiseren. Door talentvolle medewerkers op basis van hypothesen uit te dagen fouten te maken, ontstaat er een andere beleving. In plaats van de nadruk op de fout komt de nadruk te liggen op leren.

Als leidinggevende draag je zorg voor het gecontroleerd houden van leren. Houd je daarbij aan minimaal deze drie spelregels:

  1. De klant mag er nooit last van hebben. Dit betekent niet dat we de klant niet kunnen betrekken in het experiment, maar dan altijd met zijn toestemming. Dan zijn ze vaak zelfs extra gemotiveerd.
  2. Het moet altijd gaan om een beperkt overzichtelijk risico. We moeten de schade altijd op kunnen vangen, zonder dat de continuïteit in gevaar komt
  3. De beste mensen hebben de beste kansen om te slagen en het meeste recht op de uitdaging. Dus zij krijgen de meeste ruimte om experimenteren hoe het beter kan.

Laatste opmerking bij ruimte geven aan eigenaarschap

Zonder ruimte geen groei! Eigenaarschap stimuleren gaat niet vanzelf. Binnen de meeste bedrijven is iedereen gewend dat er regels zijn die gevolgd moeten worden. Hoewel we regels soms lastig vinden geeft het ook zekerheid. Als iets niet mag, hoef je het ook niet te proberen. En als iets staat voorgeschreven hoef je er niet zelf over na te denken.

De eerste stappen op weg naar eigenaarschap zijn niet vanzelfsprekend. Niet voor jezelf en niet voor de medewerkers en de organisatie. Maar heb je het eenmaal met elkaar voor elkaar dan wil niemand terug.

Wil je zelf eigenaarschap stimuleren in de organisatie of heb je ervaringen die je graag wilt delen. Dan nodig ik je uit en leer ik ze graag kennen. Dat geeft mij weer inzichten die ik met jullie kan delen.

Bart Bastianen

SLIM leiderschap stuurt op eigenaarschap

Meer weten over leidinggeven aan eigenaarschap? Download direct het boek “SLIM leiderschap, haal meer uit je team”

Bewaren

Bewaren

By | 2019-06-26T10:03:00+00:00 februari 21st, 2017|HR-leiderschap, Team Navigator blogs, Team ontwikkeling|0 Comments

About the Author:

Al meer dan tien jaar begeleid ik organisaties bij het omzetten van hun strategie in concrete oplossingen in de praktijk. Samen met HR-professionals en leidinggevenden onderzoek ik de beste interventies en oplossingen die bijdragen aan groei en ontwikkeling van hun teams. Leiderschap bestaat voor mij uit twee belangrijke begrippen: Richting en Ruimte. Richting omdat iedereen moet begrijpen waarom en wat we voor de klant willen doen. Ruimte omdat iedere medewerker vanuit zijn eigen kracht moet kunnen bijdragen aan het resultaat van het team Wil je weten hoe jij vanuit richting en ruimte de groei van jouw team kunt versnellen? Mail dan met Bastianen@b-leef.nl, of bel me dan maak ik graag een afspraak (06-23881672)