HR leiderschap betekent stoppen met “Hoe” begin met “Wat”
Volgens de “Golden Circle” van Simon Sinek begint iedere succesvolle organisatie met de definitie van de “Why”. Mensen kopen geen product maar ze kopen een verhaal. Leiderschap vraagt om het vertalen van het verhaal van de organisatie naar een dienstverlening en/of producten waarmee de belofte waargemaakt wordt.
Voor goed leiderschap betekent dit wel een extra uitdaging. Het gaat niet alleen om het leveren van een kwalitatief goed product of een goede dienst. We moeten de beleving van de klant positief leren beïnvloeden.
Vanuit dit organisatieperspectief ben ik de theorie van de “golden circle” iets anders gaan benaderen. Hoe kan een leidinggevende zijn stijl van leidinggeven inzetten om de cultuur van de organisatie aan te laten sluiten bij het verhaal dat we willen uitdragen.
HR leiderschap gaat over de maximale waarde uit de medewerkers en het team halen.
Alleen door de concurrentie te verslaan kunnen we de gunst van de klant winnen. Dit vraagt om een strategie waarbij we onze volledige belofte aan de klant waarmaken.
De verleiding van veel leidinggevenden en adviseurs is om op de inhoud te focussen en processen te gaan beschrijven. Dit komt voort uit het idee dat er één ideale manier van werken is. Alle processtappen worden door middel van KPI’s en checks geborgd, waar iedereen vervolgens aan moet voldoen.
Dit is denken vanuit het “HOE”. De aanname is dat iemand die exact de stappen volgt automatisch uitkomt bij de best mogelijke oplossing.
Het feit is dat we juist tegen allerlei (extreme) situaties aanlopen die ver af staan van het verhaal dat we willen vertellen.
Bekijk hier een extreem voorbeeld dat zelfs het NOS journaal heeft gehaald. Een man wordt van het vliegtuig gesleept omdat de computer had bepaald dat hij op de overboekte vlucht niet mee mag. Niemand van het personeel zou dit uit zichzelf zo bedacht hebben, maar de procedure leidt hiertoe. Man forcibly removed from plane because flight was overbooked.
Rationele mens centraal werkt niet
De illusie van een ideaal eerlijk proces gaat uit van de “Homo economicus”. De mens als zuiver rationeel denkend en handelend. Iets wat haaks staat op de theorie die Simon Sinek beschrijft in de “Golden circle”. Hierin staat juist de beleving centraal.
Leiderschap en aansturen op “HOE” mensen moeten werken en denken gaan niet samen. Organisaties die medewerkers gaan vertellen hoe ze zich moeten gedragen, gaat uit van een programmeerbare mens. Het probleem is dat deze medewerkers hetzelfde gaan doen naar de klant. En hier gaat het natuurlijk helemaal mis. Klanten willen niet verteld worden, zij willen begrepen worden!
Les in HR leiderschap: Heb het niet over het “HOE”!
HR leiderschap gaat over het “WAT”
Leiderschap gaat over het begrijpen wat de medewerkers drijft. Als we invloed willen uitoefenen op de beleving van de klant dan moeten we begrijpen waar we positieve invloed uit kunnen oefenen op de klant. Hiervoor maak ik onderscheid in twee verschillende onderdelen van het “WAT”
De waarde voor de klant bestaat ten eerste uit de functie en ten tweede uit een emotie.
De functie is wat men in het Engels noemt “tangible” oftewel tastbaar. Dit is het resultaat wat de klant zegt te kopen. Denk hierbij aan de muziek, of de taxirit van A naar B of het boek. Het is niet altijd letterlijk vast te pakken en daarom vertaal ik het in het Nederlands naar “het resultaat”
Het tweede deel van het “WAT” zijn de succesfactoren voor de klant. Hierbij gaat het om de emotie “het gevoel” dat de klant bij de aankoop heeft. Heeft iemand een prettige rit, is het goede muziek of een interessant boek. Juist deze emotionele kant sluit aan op het verhaal wat we als organisatie willen vertellen. Vanuit leiderschap moet je juist medewerkers helpen om deze emotie waar te nemen en te beïnvloeden.
Leiderschap is het concreet maken van de waarde van het “WAT”, zodat medewerkers daar op een goede manier inhoud aan kunnen geven.
De rol van leidinggevenden
De rol van de leidinggevende is om richting te geven aan het team en de medewerkers. Wat is de beleving die we de klant willen geven? En vervolgens moet hij medewerkers helpen in hun ontwikkelen om de klantbeleving te sturen. Dit is geen lineair proces en gaat ook zeker niet vanzelf. Het vraagt veel vertrouwen en inzicht in de capaciteiten van de medewerkers.
Ontwikkelen vanuit ruimte geven
Het ontwikkelen van medewerkers doe je door medewerkers de ruimte te geven. Ze moeten vanuit hun eigen professionaliteit invulling te geven aan de richting die het team ingaat. Afhankelijk van de rol in het team (meer over teamrollen bepalen) die de medewerker heeft, is de ruimte groter of kleiner. Zo heeft een “Talent” in het team veel ruimte om zelf te experimenteren met zijn aanpak. Een middenmoter daarentegen krijgt minder ruimte om te experimenteren, maar moet zijn aanpak met de anderen afstemmen.
Door de ruimte te variëren komt het team wel degelijk tot afstemming over het proces, alleen niet door het vertellen van hoe ze dit moeten doen, maar doordat de opgeleverde resultaten afgestemd worden.
Het grote voordeel is dat de teamleden onderling kennis uitwisselen over hoe zij het werk organiseren en aanpakken. Iedere medewerker wordt zelf eigenaar van zijn eigen ontwikkeling en groei, binnen de kaders van de groei van het team.
En juist dit proces van zelf nadenken stimuleert het lerend vermogen van de organisatie als geheel. En creëert daarmee de flexibiliteit in de organisatie.
Hoe start je met het geven van ruimte?
Ruimte geven begint met een duidelijk beeld vanuit de leidinggevende over zijn verwachtingen bij een professional.
De mate waarin iemand zich professional toont in combinatie met de onderlinge afstemming tussen professionals en teams bepaald je de geboden ruimte. Zo kan een professionele beleidsadviseur met een onderzoeksvraag, een maand aan een opdracht werken voor het resultaat zichtbaar is. Terwijl een professioneel uitvoerende medewerker al binnen een dag afstemming heeft over zijn bijdrage en resultaat.
Regelruimte vormgeven is een iteratief proces
Het goed inregelen van de ruimte binnen het team is een iteratief proces, dat zich in stappen ontwikkeld. Het vraagt aandacht van de leidinggevende voor de prestaties, ontwikkeling en inzetbaarheid van de medewerker. We moeten ervoor zorgen dat medewerkers in “FLOW” komen en blijven.
Het vraagt van leidinggevenden inzicht in verschillen tussen mensen. Niet iedere medewerker is in staat tot hetzelfde resultaat. Het is dan ook heel belangrijk om medewerkers gelijkwaardig te behandelen, maar niet hetzelfde.
Nu rest alleen de vraag: “Wat als de medewerkers geen eigenaarschap neemt over de geboden ruimte?”
Als een medewerker niet in staat is om zich als zelfstandig professional eigenaar te voelen van de gekozen ruimte, dan begin je met het verkleinen van de ruimte. Tot er een grens bereikt wordt van het zijn van een professional. (Voor mij is dat -/- 10% van een normale bijdrage) Dan is er in mijn ogen geen sprake van een professional maar een welwillende amateur. Verdient alle respect, maar kan niet meespelen op het niveau dat de klant van ons verwacht en waar hij voor betaald.
Ik ben erg benieuwd: “Wat is de ruimte die medewerkers in jullie organisatie krijgen om voor de klant het verschil te maken?”