Het goede gesprek voeren geeft aandacht aan ontwikkeling en resultaat

/, het goede gesprek, HR-leiderschap, Team ontwikkeling, Uncategorized/Het goede gesprek voeren geeft aandacht aan ontwikkeling en resultaat

Het goede gesprek voeren geeft aandacht aan ontwikkeling en resultaat

FUNCTIONERINGS-

GESPREKKEN,

EVEN AAN DE BAAS UITLEGGEN

WAT WE HIER ZOAL DE HELE DAG DOEN

Loesje

‘Het goede gesprek’ voeren is wat we graag willen? Maar hoe werkt dat dan eigenlijk?

Veel leidinggevenden en medewerkers ervaren het functionering- en beoordelingsgesprek als corvee. Als je het vraagt, vinden we persoonlijke ontwikkeling allemaal belangrijk.

Toch steekt in de praktijk er niemand graag tijd in.

Misschien is deze tegenstrijdigheid toch niet zo heel erg verrassend. Nadenken over ontwikkeling kost tijd en energie, terwijl het resultaat pas op langere termijn zichtbaar is.

Dan stel ik me zo voor, je bent leidinggevende van 15 mensen, dan kost je de voorbereiding en het voeren van de gesprekken al snel een werkweek. Dan valt het volgens mij niet mee, om na het vijfde gesprek nog oprecht geïnteresseerd te blijven.

Zelf kies ik ervoor nooit meer dan twee coachgesprekken te voeren per week. Laat staan 15 in een maand! Alleen al om tijd voor vrij te maken naast je andere werk heeft een enorme Impact.

Kortom om aandacht voor persoonlijke ontwikkeling succesvol op te pakken, moet het echt anders! Hoe maak je het wel interessant om vol te houden? Wanneer heeft het gesprek wel de impact en bereik je het gewenste resultaat?

Uiteraard kun je stoppen met de cyclus en het afhankelijk maken van de wens van de medewerker, maar hier komen de eerste bedrijven ook al weer van terug.

Wil je ontwikkeling effectief op de agenda houden, is het zaak na te denken over een nieuwe vorm. Een vorm waarbij het natuurlijk wordt om met elkaar in gesprek te blijven. Een benadering die in jargon ‘Het goede gesprek’ is gaan heten.

Het doel van ‘Het goede gesprek’ voeren (oorspronkelijk de gesprekkencyclus)

Wat is de bedoeling van ‘het goede gesprek’?

Je wilt de ambities en verwachtingen van de medewerker en het team met elkaar afstemmen. Je wilt de medewerkers de ruimte geven om zich te ontwikkelen, want daar wordt het team ook beter van.

‘Het goede gesprek’ heeft dus een wederzijds belang:

  • Ontwikkeling van het team, vergroot de ruimte voor ontwikkeling als medewerker.
  • Ontwikkeling van de medewerker vergroot de toegevoegde waarde van het team.

het goede gesprek vanuit feedforward met het team

Ontwikkel afspraken dragen dus bij aan het resultaat en leiden tot meer winst, hogere marge, of grotere toegevoegde waarde. De juiste ontwikkeling vergroot de concurrentiepositie van het team en draagt bij aan bereiken van de doelstellingen van het team en de organisatie.

Een directeur en HR-manager discussiëren over investeren in personeel. Zegt de directeur: “Investeren in mensen is veel te duur, stel dat ze weggaan”. Waarop de HR-manager reageert: “Nog erger, wat als we niet investeren en ze blijven.”

“Het goede gesprek” moet motiveren om de gemaakte afspraken op de teamagenda te zetten en houden. Door de afspraken binnen het team te delen vergroot je het bewustzijn bij iedereen dat ontwikkeling niet vrijblijvend is. Het laat zien dat ontwikkeling noodzakelijk is voor het behalen van een goed resultaat.

Waar gaat het mis in de huidige Functionering- en beoordelingscyclus?

Ondanks het gedeelde belang is er de afgelopen jaren veel kritiek ontstaan op het functionering en beoordelingsgesprek. Het past niet bij de moderne manier van leiding geven en ruimte geven aan talent.

In 2017 hebben we daarom een onderzoek uitgevoerd naar de functionering- en beoordelingscyclus. We hebben de uitdagingen met de bestaande methoden onderzocht en tegelijkertijd gekeken naar wat wel werkt.

De belangrijkste conclusies is dat veel geïnvesteerd wordt in ‘hoe je het gesprek voert’, terwijl de uitdaging zit in de motivatie om met ontwikkeling aan de slag te gaan.

Om ‘Het goede gesprek’ te laten slagen moet het motivatieprobleem inzichtelijk en opgelost worden. De belangrijkste uitdagingen die we hebben gevonden zijn:

  • Ontwikkeling is niet concreet; Competenties zijn prima als hulpmiddel voor professionals om ontwikkeling mee vorm te geven, maar voor medewerkers en leidinggevenden is het veel te abstract.
  • Urgentie is niet hoog; Dit hangt samen met bovenstaande punt. Iets kan wel belangrijk zijn, maar als er urgentere kwesties liggen, dan krijgen die vanzelf voorrang. Als de pijn van de benodigde ontwikkeling niet direct voelbaar is, komt niemand in actie.
  • Het eigenbelang is onduidelijk; Vaak is de gewenste ontwikkeling voor de medewerker niet duidelijk. Dus zodra de afgesproken ontwikkeling een beetje lastig wordt, haakt de medewerker af. ‘Waarom zou je veranderen voor een ander, als je er zelf (geen) last van hebt?’
  • Het momentum ontbreekt; Leidinggevenden stellen directe feedback vaak uit, omdat ze denken dat dit wel in het F&B gesprek past. Hierdoor voelt een medewerker zich overvallen, omdat in de ogen van de medewerker de zaak al lang afgedaan is. Hierdoor ontstaan discussies, die niet meer gaan over ontwikkeling maar over gelijk hebben/ krijgen. Of het tegenovergestelde gebeurt: ‘Alles gaat toch goed, dus we gaan over tot de orde van de dag’.

Als we kijken naar het huidige functionering- en beoordelingsgesprek dan ligt de nadruk op probleemoplossing. We geven feedback op wat de medewerker beter kan doen gericht op incidenten uit het verleden. Terwijl ontwikkeling moet gaan over kansen in de toekomst.

Voor het vormgeven van ‘het goede gesprek’ is feedback dan ook niet de juiste vorm. ‘Het goede gesprek’ vraagt om feedforward.

Nieuwe vorm van gespreksvoering: feedforward

Bij feedforward gaat het niet over wat je in het verleden hebt gedaan, maar over wat je in de toekomst wil doen. Feedforward past veel beter bij de bedoeling van ontwikkeling.

Feedforward vraagt dus wat je wilt gaan doen en hoe je dat wilt bereiken? De focus is naar voren gericht. De ontwikkelingsvraag is daarmee niet meer alleen in het belang van de medewerker, maar gaat over de bijdrage aan de doelstellingen van het hele team.

‘Het goede gesprek’ gaat om het wederzijds afstemmen van verwachtingen en bijdragen over wat je gaat doen en welke ontwikkeling je moet doormaken om dat ook te kunnen.

Het voordeel van feedforward als basis voor ‘het goede gesprek’ zijn:

  • Afspraken zijn concreet;
  • Leerpunten zijn aandachtspunten;
  • Synergievoordelen zijn zichtbaar;
  • Eigenaarschap bij de medewerker;
  • Resultaat is verbonden met ontwikkeling.

Uitdaging van feedforward bij ‘het goede gesprek’

Waar het concept heel logisch is, kent de uitvoering natuurlijk wel zijn uitdagingen. Waar het functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek ruimte biedt om confrontaties uit de weg te gaan, daar maak je die bij feedforward juist zo vroeg mogelijk bespreekbaar.

Je wilt afspraken maken die concreet aan resultaat verbonden zijn. Hierdoor is het heel duidelijk als het resultaat niet wordt gehaald. En vaak wordt het niet alleen duidelijk, maar hebben collega’s daar ook last van.

Feedforward vraagt van de leidinggevenden en het team dat ze transparant zijn over de ambities en verwachtingen. De ontwikkeling van een medewerker is integraal verbonden met het resultaat en daardoor is ieder leerpunt tegelijkertijd een risico. Blijkt een medewerker iets niet te kunnen, dan wordt het resultaat ook niet succesvol behaald.

Stel we hebben een website nodig en de medewerker wil leren hoe je een website ontwerpt, dan kan dit een goede start zijn voor zijn ontwikkeling. Tegelijkertijd is het leerpunt een risico voor het hele team. Want lukt het niet om een goed ontwerp te maken, dan kunnen de programmeur en de schrijven ook niet verder en komt er geen website.

Aan de slag met het ‘Het goede gesprek’

Nu we het concept van het goede gesprek helder hebben, kunnen we aan de slag met de introductie ervan. Het is van belang om de organisatie mee te nemen in een methodiek die omarmt kan worden, zonder dat iedereen het idee heeft dat ze overnieuw moeten beginnen.

In plaats van de gesprekkencyclus weg te gooien, kun je het ook als een doorontwikkeling presenteren. B.J. Fogg heeft onderzoek gedaan naar gedragsontwikkeling, en heeft een model ontwikkeld dat onder andere door Google en Facebook wordt toegepast

Het model beschrijft drie principes bij het structureel veranderen van gedrag

  1. Motivatie om te veranderen
  2. Capaciteiten om te veranderen
  3. Trigger om te veranderen

Hoe succesvoller we zijn met het vinden van ideeën die op de bovenstaande principes aansluiten, hoe beter de ontwikkeling in de organisatie geborgd zal zijn.

Motivatie om te veranderen

De motivatie om te veranderen hebben we hierboven uitgebreid beschreven. Maar het is zo belangrijk dat ik het hier kort herhaal:

Mensen willen graag dingen efficiënter doen, dus daar zit een belangrijke motivatiefactor om te veranderen.

Dus met de introductie van het goede gesprek is het van belang om het proces tegelijkertijd efficiënter te maken. Dit doe je door leidinggevenden te helpen om sneller inzicht te krijgen in het belang om met een medewerker in gesprek te gaan.

De Team Navigator in combinatie met het zes stappenplan helpt hierbij, doordat de leidinggevenden in veel minder tijd een objectief beeld en advies krijgen om het gesprek met de individuele medewerker aan te gaan. Dit maakt voor hen de overstap makkelijk.

De capaciteiten om ‘Het goede gesprek’ te voeren

Het is zeker waar dat een training met gesprekstechnieken kan helpen. Mijn ervaring is dat het alleen niet bepalend is. ‘Het goede gesprek’ voeren hebben we allemaal al lang in de praktijk geleerd. De grootste belemmering is vaak niet de techniek, maar het vertrouwen.

Vertrouwen moet je met elkaar opbouwen en dat kost tijd. Het is dan ook zinvoller om de tijd van de training te investeren in het gezamenlijke gesprek dan in betere vaardigheden.

Immers het succes van drijfveren-, psychologische- en talenttesten is niet leidend. De meeste testen zijn niet wetenschappelijk gevalideerd en vaardigheden zijn evenzo afhankelijk van een juiste context om dit optimaal te benutten. Met ander woorden het zit hem in de acceptatie van elkaars verschillen, die versterkend op elkaar kunnen werken en het vertrouwen dat je hier open over in gesprek mag en kan gaan (context).

‘Het goede gesprek’ moet de betrokkenen dus vooral het vertrouwen geven, om openlijk kritisch te mogen zijn. De methode Feedforward biedt hier juist een vorm voor die niet bedreigend is, maar wel kritisch.

Hoe je dit vorm geeft, lees je in onze blog: ‘Het goede gesprek voeren’.

De trigger om ‘Het goede gesprek’ te voeren

Het derde onderdeel van veranderen is de trigger om te veranderen. Naast inhoud is het kiezen van het juiste moment een belangrijk onderdeel van succes. Mensen willen graag wanneer ze ‘mogen’ beginnen.

In het geval van Het goede gesprek zijn er twee vormen van triggers nodig:

  1. Trigger om te starten
  2. Trigger om vol te houden
  3. Strategische herijking

De trigger om te starten

Een kick-off is bedoeld om in de organisatie het commitment te krijgen om met ‘het goede gesprek’ aan de slag te gaan. Iedereen heeft een klein zetje nodig om in beweging te komen.

Vaak is een ‘kick-off’ in combinatie met een tastbare verandering de beste manier. Wij vallen hierbij weer terug op de introductie van de Team Navigator. Het invullen van een vlootschouw is natuurlijk een mooie concrete aanleiding om met de medewerkers het gesprek over de inzichten aan te gaan.

‘Het goede gesprek’ is daarom ook een succesvol onderdeel van de zes stappen die we organisaties aanleren bij de introductie van Team Ontwikkeling.

Trigger om vol te houden,

Ontwikkeling is een iteraties proces. Je kunt onmogelijk voorspellen waar je in de tijd tegenaan loopt. In feedforward methodiek, focus je daarom op het resultaat en geef je ruimte om daar te komen. Door afspraken naar voren in de tijd te maken, bouw je het natuurlijke anker in om hierop te reflecteren. Dit kan in parallelle ontwikkelgesprekken, maar ook geïntegreerd met reguliere afspraken.

Door de combinatie van prestatie en ontwikkeling, kan het heel natuurlijk onderdeel zijn van voortgangsafspraken op het resultaat. Het grote voordeel daarvan is dat ontwikkeling geen geheimzinnig proces blijft, maar openlijk en uitdagend wordt.

Binnen Google een methode genaamd: OKR, wat staat voor Objective & Key Results. 
Hierbij verwacht men dat een medewerker tussen 60 en 80% van zijn doelen behaalt. 
Het niet volledig halen staat hierbij voor de uitdaging die in een ontwikkeldoelstelling moet zitten.

Tegelijkertijd maakt de integratie van ontwikkelafspraken bij voortgangsbespreking, het mogelijk om bijtijds op afspraken bij te sturen als iets niet lukt.

Strategische herijking

Naast deze borging van ‘Het goede gesprek’ in de reguliere voortgangsoverleggen, is de koppeling naar de strategische cyclus zinvol. Omdat ontwikkeling van medewerkers (SPP) integraal onderdeel is van strategische groei, leidt dit ook tot verschuivingen in ontwikkelvraagstukken.

De wijzigingen in strategie worden vaak jaarlijks vastgesteld, maar vinden in de praktijk vaak geleidelijk hun weg naar de operatie. Dit geeft een leidinggevende en het team de tijd om incrementeel afspraken te maken.

Door te kijken naar de rol die iemand in de ontwikkeling heeft, kan het moment waarop met iemand in gesprek gegaan wordt variëren. Meer hierover kun je vinden in onze blog met infografic: “Het goede gesprek voeren”

Ondersteuning bij de implementatie van ‘Het goede gesprek’

Het implementeren van ‘Het goede gesprek’ is voor veel organisaties een heel logisch proces. De complexiteit is niet de inhoud, of het proces, maar zit vooral in de organisatie en het vertrouwen.

Veranderingen vragen geen revolutie, maar logische kleine stappen die het verschil maken.

De Team Navigator en de zes stappen blijken daarin een succesvolle aanpak. Met de juiste interventies op het juiste moment, prikkelen we organisaties om de juiste stappen te zetten.

Door intensief samen te werken en ons te verbinden aan de bestaande processen in jullie organisatie, gebruiken we de kracht van externe perspectief in combinatie met cultuur en ervaring van intern.


Wil je zelf ook met het goede gesprek starten en ben je benieuwd hoe wij je daarin kunnen versnellen?

De komende maand heb ik ruimte vrijgemaakt voor 10 telefonische coachgesprekken van 20 minuten. Wil je het komende jaar echt werk maken van het goede gesprek, dan help ik je op weg.

In deze twintig minuten ga ik je niets verkopen, maar bespreken we samen de uitgangspunten die we onderzocht hebben, zodat jij succesvol met het goede gesprek kunt starten.

Schrijf je hieronder in en wij nemen contact met je op voor een afspraak

Heb je aanvullende vragen of mail je liever? dan kan ook stuur een bericht naar bastianen@humannavigator.org en beschrijf kort je uitdaging

Nb: Pak deze kans. Het aanbod voor de 10 kosteloze coachgesprekken is geldig tot Maart 2020. 

About the Author:

Al meer dan tien jaar begeleid ik organisaties bij het omzetten van hun strategie in concrete oplossingen in de praktijk. Samen met HR-professionals en leidinggevenden onderzoek ik de beste interventies en oplossingen die bijdragen aan groei en ontwikkeling van hun teams. Leiderschap bestaat voor mij uit twee belangrijke begrippen: Richting en Ruimte. Richting omdat iedereen moet begrijpen waarom en wat we voor de klant willen doen. Ruimte omdat iedere medewerker vanuit zijn eigen kracht moet kunnen bijdragen aan het resultaat van het team Wil je weten hoe jij vanuit richting en ruimte de groei van jouw team kunt versnellen? Mail dan met Bastianen@b-leef.nl, of bel me dan maak ik graag een afspraak (06-23881672)