Hoe voer je het goede gesprek en versterk je leiderschap met slimme feedback?
Feedback geven is voor veel mensen moeilijk. Vaak wordt het geassocieerd met kritiek geven of bemoeien met.
Een gemiste kans, omdat goede feedback juist het leerproces van een medewerker enorm kan versnellen.
Voor leidinggevenden is het inzetten van slimme feedback een waardevol hulpmiddel om de medewerker en het team als geheel te laten ontwikkelen.
Goede gerichte feedback zorgt niet alleen voor het tot stand komen van het goede gesprek. Het helpt ook om je leiderschap te vergroten. Met gerichte feedback kun je het juiste gedrag versterken en in het team zichtbaar maken. Daarmee ben je in staat het goede voorbeeld centraal te stellen.
Opbouw van de blog is opgedeeld in de volgende onderdelen. De verwachte leestijd is 20 minuten.
- Wat is feedback geven?
- Hoe werkt het geven van goede feedback?
- Voorwaarden voor het geven van feedback
- Door je feedback richting te geven, het gedrag sturen
- Begrijp de “reality bubble” waar de ander in zit
- Geef zelf het voorbeeld door feedback te ontvangen
- Een volgende stap in leiderschap: vragen van feedforward
- Enkele bijzondere vormen van feedback
De blog is ook als pdf te downloaden.
Wat is feedback geven?
Feedback geven is voor veel mensen lastig, omdat het ongevraagd advies is. De definitie van feedback is: “Terugkoppeling geven op het gedrag of de houding van de ander met als doel dit te beïnvloeden.”
Niemand vindt het leuk om van een ander te horen dat je het verkeerd doet (al is het wel goed om te weten). En helemaal niet om te horen dat je moet veranderen. Het ontvangen van feedback is niet alleen lasten als het negatief is. Ook als het positief is, vinden mensen het moeilijk om dit te ontvangen.
feedback geven is complex
De complexiteit van feedback werd opnieuw duidelijk tijdens een bijeenkomst voor snelgroeiende ondernemers.
Verschillende ondernemers liepen met irritaties rond over het gedrag van hun medewerkers en wisten zich hier niet goed raad mee. Voornamelijk de angst om het “verkeerd” te doen belemmert het ondernemen van actie.
In mijn optiek is het niet geven van feedback een serieus probleem. En wel om de volgende drie redenen:
- De ander weet niet van de irritatie en krijgt zo niet de kans om zichzelf op dit punt te verbeteren. Hierdoor blijft het probleem in stand.
- Bij jezelf gaat de irritatie stapelen, waardoor de kans op ernstige escalatie groeit. Vaak met ernstigere schade dan slechte feedback.
- Feedback geven en ontvangen leer je alleen door het regelmatig te doen. Die ervaring moet je opbouwen.
Dit sluit aan bij de leerstrategie van 70-20-10. Deze strategie staat voor de wetenschap dat 70% van de dingen die je moet leren plaatsvindt in de praktijk, 20% door onderlinge interactie en slechts 10% in een formele leeromgeving is het belang van terugkoppeling geven op gedrag dus groot.
Het ontwikkelen van een cultuur waarin feedback geven wordt gestimuleerd is dan ook groot. Feedback is voor leidinggevenden dan ook een middel om het team verder te brengen.
Feedback inzetten voor het ontwikkelen van het team
Leiderschap bestaat uit twee belangrijke essenties: richting en ruimte geven.
Richting geven aan medewerkers is nodig om te zorgen dat ze weten waar ze aan bij moeten dragen. Ruimte geven is nodig om medewerkers te leren initiatief te nemen.
Feedback is belangrijk bij het geven van richting.
Richting geven betekent dat het medewerkers duidelijk is waar je als leidinggevende naartoe werkt. Veel hulpmiddelen zoals doelstellingen, KPI’s en targets zijn voor medewerkers te abstract. Fouten die ze maken zijn meestal onbewust en onbedoeld.
Goede feedback helpt de medewerkers in het team te begrijpen wat je bedoeld. Door openlijk fouten bespreekbaar te maken ontstaat een cultuur waarin ze leren wat en hoe ze kunnen samenwerken richting het resultaat.
We hebben het tot nu toe steeds gehad over goede feedback. Je moet als leidinggevende ook begrijpen wanneer je jezelf in moet houden. Dit moment komt als de terugkoppeling die je geeft niet meer bijdraagt aan de ontwikkeling van de ander. Als de ander niet in staat is om te veranderen, dan is er sprake van kritiek. Dan ontwikkeld iemand zich niet meer, maar demotiveer je de ander.
De vlootschouw als basis voor geven van feedback
Leiderschap is het helpen van je team om ontwikkeling en groei vorm te geven. Groei geef je niet vorm vanuit targets en doelstellingen. Groei is het sturen op de intrinsieke mogelijkheden die het team heeft, maar nog niet laat zien.
De vlootschouw helpt je om in beeld te brengen waar deze intrinsieke kansen en mogelijkheden zitten. Door medewerkers te schouwen op de prestatie, potentie en inzetbaarheid ontstaan er verschillende rollen in het team. Iedere rol heeft zijn eigen voor en nadelen bij het ontwikkelen van groei.
In de Team Navigator (onze eigen online vlootschouw) hebben we specifieke teamrollen benoemt. Hiermee krijg je een goed beeld van welke medewerkers zijn in staat om sneller te groeien dan het team en wie heeft geen ontwikkelmogelijkheden meer?
Verzaken tegen de rol die een medewerker heeft zal uiteindelijk leiden tot weerstand tegen de verandering en ontwikkeling. In veel veranderprocessen zien we dat de verkeerde mensen de verkeerde vraag krijgen. Hierdoor zijn ze niet in staat om succesvol hun inbreng te geven.
Feedback is dan geen vorm van leren, maar is kritiek.
Het verschil tussen feedback en kritiek
Tussen feedback en kritiek zitten belangrijke verschillen. Bij kritiek (of een compliment) geeft je een gesloten opmerking, waar de ander niet direct invloed op kan, of hoeft uit te oefenen. Vaak gaat het over materialistische dingen, zoals: wat een mooie jas heb je aan, of wat een fijn kantoor hebben jullie. Opmerkingen die plezierig zijn om te krijgen, maar waar je verder weinig invloed op hebt.
Hoe werkt het geven van goede feedback?
Vanuit de gedragswetenschap is goede feedback altijd gericht op het gedrag van de medewerker. Gedrag is de vertaling van de houding die iemand heeft naar het resultaat dat hij wil bereiken.
Uit onderzoek blijkt dat het geen eenrichtingsverkeer is van houding naar gedrag naar resultaat. Gedrag en houding blijken wederkerig van invloed te zijn op elkaar. Concreet betekent dit dat iemand die zijn gedrag aanpast, dus ook van houding zal veranderen.
Juist van dit inzicht maken we gebruik bij het geven van feedback. We hoeven iemand dus niet te overtuigen, of tot nieuwe inzichten te laten komen om zijn houding te veranderen. Het probleem daarbij is dat iemand ja kan zeggen, terwijl hij in werkelijkheid niets veranderd.
Als we iemand vragen zijn gedrag aan te passen, dan is verschuilen minder goed mogelijk. Het verschil is immers waarneembaar en daardoor niet discutabel. Het is immers gebeurd of niet.
Hoe geef je opbouwend feedback
De basisstrategie bij het geven van feedback bestaat uit 3 elementen: feit, effect en een vraag.
Soms wordt het ook wel de drietrapsraket genoemd
1. Feit: het gedrag wat aanleiding is voor de feedback.
We noemen de eerste stap bewust een feit, omdat het geven van feedback op gedrag onomstotelijk moet zijn.
Te algemene opmerkingen, resultaatuitspraken of opmerkingen over de houding leiden direct tot defensief gedrag. En zodra iemand in de verdediging gaat over het vertoonde gedrag is het 99% zeker dat er geen leereffect optreedt. En het doel van leidinggeven is juist het beïnvloeden van het gedrag.
Een feit beschrijf je door een zintuiglijke waarneming te verbinden met het gedrag: ik zie je…, ik hoor je…. , Ik ruik dat je (net gerookt hebt)
2. Effect: aangeven wat het gedrag met je doet
De belangrijke tweede stap is begrip te krijgen voor je waarneming, zodat de ander ook daadwerkelijk de urgentie van je opmerking op waarde gaat schatten.
Dit doe je het beste door het effect op jezelf te verwoorden. De ander kan het hier niet mee oneens zijn. Je verwoordt je eigen beleving.
Dus in de vorm van: ik voel me…, ik ervaar dan…, Mij doet dit… (pijn, omdat je beloofd had te stoppen)
3. Vraag/reactie: geef de ander ruimte om zich kwetsbaar op te stellen
Feedback geef je niet om je gelijk te halen, maar om het gedrag te beïnvloeden. Het is daarom erg belangrijk de ander daartoe te verleiden. Voorkom dat de ander van je opmerking dichtklapt. Gedrag veranderd pas als de ander de keuze maakt om te veranderen.
Afsluiten met een open vraag om reactie is een goede manier om het leerproces en de verandering te stimuleren.
Voorwaarden voor het geven van feedback
Uit het bovenstaande blijkt al hoe moeilijk het kan zijn om goede feedback te geven.
Voor een ontvanger is het echt ook niet makkelijker. Als leidinggevende is het belangrijk om een aantal voorwaarden te creëren die de acceptatie vergroten.
Voorwaarden die noodzakelijk zijn:
- Vertrouwen
- Openheid
- Momentum
Vertrouwen
De eerste en belangrijkste voorwaarde is vertrouwen. De ander moet overtuigd zijn van de goede intenties van de boodschap. Een instrument zoals het Johari-venster laat zien, is kennis tot je nemen een vorm van kwetsbaarheid tonen. Dit kan uiteraard alleen als de context waarin feedback gegeven wordt aansluit bij de boodschap die wordt afgegeven.
Zo zal feedback geven aan een collega in het bijzijn van de baas niet als motiverend ervaren worden, maar eerder als slijmen bij de baas!
Openheid
Staat de ander open voor de boodschap die je hem wilt geven. Als de ander geen ruimte heeft om de boodschap te ontvangen, dan zal jouw feedback niet aanslaan. Dit zorgt voor een negatieve ervaring zowel bij de ander als bij jezelf. Het gaat hier dus om de mentale staat van de ander, zorg dat er geen belemmerende emoties tussen jou en de ander staan.
Heeft de ander jou net feedback gegeven?
Feedback terug zal eerder als verdediging, dan als hulp ervaren worden. Als iemand iets zwaars moet vasthouden, staat hij ook niet open voor feedback op zijn taalgebruik. De aandacht is dan echt gericht op iets anders. Uiteraard kan later een prima gelegenheid zijn om de boodschap alsnog te delen.
Momentum
Is de boodschap die je wilt overbrengen gepast bij het moment. Hier speelt de tijdlijn en context een belangrijke rol. Is het actueel voor de ontvanger van de boodschap.
In sommige gevallen is het te laat, verkeerde plek, of duurt het te lang voor de boodschap toegepast gaat worden.
Door je feedback richting te geven, het gedrag sturen
Eerder heb ik al aangegeven dat leiderschap gaat over richting geven. Feedback is een hulpmiddel om gedrag te sturen richting het doel dat je wilt bereiken.
Omdat we feedback geven met als doel om het gedrag te beïnvloeden, denken we vaak alleen aan de directe persoonlijke terugkoppeling. Maar feedback kan ook bijdragen aan teamontwikkeling. Door op de juiste momenten feedback in het groepsproces in te brengen, kun je voorbeeldgedrag stimuleren of juist verzwakken.
Feedback is er dan ook in verschillende vormen, denk aan: groepsfeedback, beleidsmatige feedback, of technische vormen van feedback (beloningsysteem, weegsystemen, klant tevredenheid meting etc.).
Wat bij groepsprocessen nog veel belangrijker is dan bij individuele feedback is de richting van feedback.
Je kunt onderscheid maken in 2 richtingen:
- Negatieve feedback
- Positieve feedback
Bij het inzetten van feedback is het slim de verschillen in effect te begrijpen. Positieve feedback stimuleert gedrag en negatieve feedback remt het gedrag.
Vanuit wetenschap oogpunt zijn er verschillende stromingen die een sterke voorkeur hebben voor positieve beïnvloeding (bijv. appreciative inquiry) of juist sturen op angst en pijn (bijv. verkooptactieken). Een leidinggevende moet beide tactieken soms inzetten om zijn doel te bereiken.
Geen van beide vormen is de beste oplossing. Het gaat om het doel dat je nastreeft. Het is belangrijk van tevoren na te denken over de vorm die je kiest, zodat dit leidt tot het effect dat je nastreeft.
Negatieve feedback
Is het doel te streven naar continuïteit en standaardisatie, dan staat de norm centraal? Negatieve feedback stimuleert conformisme richting de norm. Negatieve feedback stimuleert bij mensen het gevoel dat ze het fout doen. Niemand wil het fout doen, dus de volgende keer zal je voor de veilige optie kiezen.
Je geeft als leidinggevende het signaal af dat de norm belangrijk is.
Een voorbeeld van een norm die belangrijk is zijn merkwaarden. De waarden van het merk overstijgen de behoefte van de individuele klant. Zo zal een prijsvechter geen spoedorders aan moeten nemen. Dit leidt af van het zo efficiënt mogelijk produceren. Zelfs niet als de klant bereid is hier extra voor te betalen.
Door consequent feedback te geven op het verschil tussen norm en prestatie, zal iedereen zich op de norm gaan richten. Iedere correctie maakt dat het gedrag dichter bij de norm komt.
Belangrijk is te begrijpen dat negatieve feedback zowel de goede als de slechte prestaties afvlakt.
Een vorm van feedback is variabele beloning. Hierbij zie je dat het aan aantal verkopen dat gehaald moet worden vaak gelijk is aan de bonus. Is de bonus gehaald, dan zie je de verkopen sterk afnemen, ook als de markt meezit meer verkoop mogelijk maakt.
Positieve feedback
Positieve feedback stimuleert het gedrag. We verwijzen dan juist niet naar de norm, maar naar de succesvolle bijdrage. Hierdoor zal het resultaat een combinatie zijn van continu verbetering van de genoemde eigenschappen (vasthouden van compliment).
De informele norm zal af gaan wijken van de formele gevoerde norm.
Een voorbeeld waar positieve stimulering die groei stimuleert is het belonen van een verkoper die buiten het proces om de klant verrast. Zo kan een verkoper van een auto aan een klant die aangeeft last te hebben van de zon in zijn auto aanbieden ook zonneschermen in de auto aan te brengen. Dit is geen normale optie maar kan makkelijk meegenomen worden door aanvullend in te kopen en voor de aflevering te plaatsen.
Het verrassen van de klant met iets extra’s kan hiermee versterkt worden. De norm verschuift hierdoor van het bestaande aanbod verkopen, naar creatief nadenken over aanvullende diensten die klanten tot fans maakt.
Richting geven aan feedback
De richting die je geeft in je feedback is vaak het gevolg van de vorm waarin je de boodschap brengt. Dezelfde inhoud kan vaak met een verschillende richting gegeven worden.
In Nederland zijn we vaak geneigd om automatisch focus te hebben op het vermijden van fouten en houden aan de norm. Zo zit ik regelmatig bij gesprekken of vergaderingen waar medewerkers met creatieve ideeën geremd worden. Het risico daarvan is dat we trends en nieuwe inzichten missen die in de toekomst het verschil kunnen maken.
Begrijp de “reality bubble” waar de ander in zit
Leiderschap vraagt dus om het begrijpen van de realiteit van de ander. Iedereen acteert vanuit zijn eigen werkelijkheid. Als je niet weet wat de werkelijkheid van de ander is, zal het moeilijk zijn om de juiste invloed uit te oefenen.
Ontvang-kant van feedback
Een belangrijk probleem bij het ontvangen van feedback zijn onze eigen belemmerende overtuigingen. Zeker naarmate we ouder worden, wordt feedback steeds vaker ervaren als kritiek. Dit komt door toenemend aantal overtuigingen die we als filter gebruiken.
De overtuiging: “ik mag geen fouten maken”, of “hij is jonger dan ik!”. Onze overtuiging zorgt ervoor dat we een verdedigingswal opbouwen. Immers, als iemand mij wijst op een fout, moet ik er alles aan doen om de schuld buiten mijzelf te leggen.
Een (belemmerende)overtuigingen, zorgt dus voor een strategie van verdediging (of aanval). We staan daardoor niet open voor de kennis uit de aangeboden informatiebronnen.
Besef dat we er jaren aan gewerkt hebben om onze overtuigingen op te bouwen. We volgen o.a. jaren onderwijs waarin docenten ons vertellen dat we geen fouten mogen maken (je moet een 10 halen)
Geef-kant van feedback
Vanuit het perspectief van de gever ontstaan vergelijkbare reacties. “Hij is ouder dan ik, hij zal wel weten wat hij doet!”, of “Als ik hem erop wijs, vindt hij dat vast niet leuk!”
Pas als de irritatie is opgelopen, stappen we hier overheen en benoemen we onze irritatie. Met uiteraard de reactie die onze overtuiging wordt bevestigd. Juist het uitstellen van feedback leidt tot een grotere complexiteit. Het wordt steeds minder concreet en abstract.
Door onze emoties van angst/irritatie etc. te laten leiden, geven we namelijk kritiek in plaats van feedback. Kritiek is het veroordelen van het gedrag of resultaat, zonder ruimte voor het leereffect. Je plaatst je boven de ander en vertelt hem hoe het moet.
Rutte: “Doe is normaal man!” “Nee, doe jij is normaal”, Wilders (2012)
We kiezen voor de aanval, waarbij de ander zich gedwongen voelt zichzelf te verdedigen. Op dat moment graven we onszelf in. Met andere woorden een patstelling die met iedere aanval versterkt wordt.
Niet zelden verliezen we de reden van samenwerking uit het oog. Het vertrouwen en de kwetsbaarheid ontbreekt dan voor een constructieve dialoog
Geef zelf het voorbeeld door feedback te ontvangen
Om goed feedback te geven moet je ook feedback kunnen ontvangen. Als je zelf feedback krijgt merk je dat het niet altijd even leuk en makkelijk is. We zijn dan ook snel geneigd om in de verdediging te gaan, of feedback terug te geven.
Als leidinggevende moet je jezelf alleen bewust zijn van het voorbeeld dat je geeft. De manier waarop jij feedback ontvangt heeft directe impact op de relatie met de ander. Vaak nog meer dan de manier waarop je feedback geeft.
Bij feedback ontvangen is er eigenlijk maar 1 goede reactie mogelijk: “de ander bedanken”. (What got you here, won’t get you there, Marshal Goldsmith)
Bedanken is een teken van waardering richting de ander. Zelfs als de ander met verkeerde intenties of je op een onmogelijke manier benaderd is bedanken de enige vorm van reactie die respect afdwingt.
Iedere andere reactie schept of verplichtingen of geeft extra weerstand. Zelfs als je oprecht bereid bent jezelf aan te passen is het als leidinggevende verstandig om eerst de emotie te laten zakken voor je met je reactie komt. De ander zal dit niet als vervelend ervaren maar denken dat je er serieus over nagedacht hebt.
TIP: de feedback die je krijgt kan hard aankomen. Als je emotioneel wordt bedank de ander dan vriendelijk en stop dan het gesprek. Ga vooral niet emotioneel in discussie! Het is verstandig de volgende zin moet je standaard paraat hebben:
“Bedankt voor je compliment/feedback, ik weet op dit moment nog niet wat ik ermee ga doen, maar ik waardeer je opmerking zeer.”
Het is van belang dat je een duidelijk signaal afgeeft dat de boodschap is aangekomen. Tenzij je al duidelijk weet wat je met de feedback wil, is het niet verstandig om direct beloftes te doen. Dit schept verwachtingen die je mogelijk niet na wilt of kunt komen.
Follow up
Het ontvangen van feedback geeft je wel de verplichting om terug te komen op de boodschap. In tegenstelling tot jezelf, heeft de ander al wel een keuze gemaakt, namelijk jouw gedrag te willen corrigeren. Je hebt als ontvanger de mogelijkheid om daar wel of niet in mee te gaan.
Ga je wel mee, dan kun je de gever van de feedback betrekken in de verandering die je wilt ondergaan. Hierbij vraag je de ander mee te werken aan deze verandering. Dit creëert wederzijds begrip en voorkomt dat de situatie escaleert, als je gedrag niet direct is aangepast.
Ga je niet mee, is het ook van belang dit te melden, met daarbij een goede reden waarom je niet meegaat in de redenering van de ander. Dit geeft jullie de mogelijkheid om het verschil van inzicht samen in een neutrale context te delen, en voorkomt dat de situatie ophoopt en escaleert.
Een volgende stap in leiderschap: vragen van feedforward
Gaat het bij het geven van feedback om ongevraagde terugkoppeling vanuit een ander, bij feedforward geef je zelf richting aan de inzichten die je wilt. Bij feedforward vragen we de ander direct naar informatie over het eigen functioneren.
Door anderen te vragen bij te dragen aan jouw ontwikkeling, worden ze mede-eigenaar van jouw groei. Je merkt dan niet alleen dat je nuttige inzichten krijgt die je helpen in je ontwikkeling, ook zullen anderen zich aangepast gaan gedragen in jouw richting. Door het tonen van je kwetsbaarheid, creëer je vertrouwen en commitment.
Feed forward inbouwen gaat in 4 eenvoudige stappen:
Intern gedreven
- Neem de specifieke gedragingen die je wilt veranderen, om zo beter te gaan functioneren
- Beschrijf de gewenste verandering en doelstelling en geef die aan iemand waarvan jij denkt die jou kan helpen.
Extern gedreven
- Degene(n) die je benaderd vraag je twee tips die kunnen helpen bij het realiseren van je doelstelling. Het gaat hierbij om de toekomst, vermijdt het verleden!
- Luister aandachtig naar de adviezen die je krijgt, en leg deze vast. Hierbij moet je vermijden te oordelen, positief nog negatief. Je eindigt neutraal met een dankjewel voor de tips.
! extra noot: Om het maximale uit je feedforward te halen moet je het belangrijk maken. Door de omgeving regelmatig te vragen of ze al verandering zien, maak je ze deelgenoot van jouw verandering. De ander ziet dan dat jij er echt aan werkt, waardoor de acceptatie groeit. Gaat het dan een keer mis, zal men juist begrip tonen in plaats van je erop afrekenen.
Het interessante van feedforward is dat je de focus legt op de toekomst, en de mogelijkheden die daar liggen om jezelf te verbeteren. Dit stimuleert positief denken, en nieuwe kansen worden gecreëerd.
Enkele bijzondere vormen van feedback
Feedback is een omvangrijk onderwerp en zeker in HR en bij leiderschap is het belangrijk om goed feedback te geven. In de praktijk hebben zich dan ook legio aan oplossingen ontwikkeld die aansluiten op het geven van feedback.
Zonder uitputtend te willen zijn wil ik een aantal voorbeelden van feedback en feedforward instrumenten delen:
- Functioneringsgesprek
- 360 graden feedback
- Reflectie
- Tevredenheidsonderzoek
- Medewerkers
- Klant
- Groepsfeedback
- Coaching
Al deze instrumenten zijn gebaseerd op het min of meer in gestructureerde vorm teruggeven van inzichten op het gedrag. De meeste van deze vormen zijn geprogrammeerde feedback. Dit houdt in dat er vooraf nagedacht is over de vragen die gesteld worden. Dit lijkt verstandig omdat je hierdoor een objectiever beeld op kunt halen.
In de praktijk werkt het vaak niet zo goed als we op papier zouden verwachten. De werkelijkheid kent namelijk veel meer variabelen dan we op papier kunnen bedenken. Veel uitgedachte processen missen zo essentiële informatie die nodig is om het gedrag en daarmee het gewenste resultaat positief te beïnvloeden.
Als leidinggevende ontkom je er dan ook niet aan om direct zelf aan de slag te gaan. Alle bovenstaande middelen zijn prima ondersteunend. En zeker op het gebied van dataverzameling zeer relevant. Helaas is, welk instrumenten dan ook, niet volledig genoeg zodat je ontslagen bent van het geven van directe feedback aan alle medewerkers in je team.
Er zijn professionals die zeggen de bijdrage van deze hulpmiddelen niet als een verrassing mag komen. Een functioneringsgesprek, 360 graden feedback of een klanttevredenheidsonderzoek is hooguit nog een bevestiging aan de medewerker van de feedback die al eerder is gegeven.
Vertrouw niet op het systeem, maar heb vertrouwen in jezelf. dat is waar het bij leiderschap echt om gaat.
Ben je benieuwd naar mogelijkheden om teamontwikkeling en leiderschap te verbeteren bij jezelf of in de organisatie? Stel je vraag dan helpen we je graag verder.
Bart Bastianen
