De manier waarop jouw team zich organiseert en samenwerkt dat is een keuze. Jouw stijl van leiderschap bepaald (on)bewust hoe het team zich organiseert en samenwerkt. Door je eigen gedrag te veranderen stimuleer je verandering in de ontwikkeling binnen het team.
Deze blog bestaat uit drie onderdelen: kiezen, vormen en beïnvloeden van samenwerking in het team. En sluit af met een conclusie en de vraag welke vorm van samenwerken past bij jouw team?
Als organisatieadviseur ben ik regelmatig gevraagd om een nieuwe leiderschapsstijl vorm te geven of de cultuur te veranderen. Niet zelden ligt er een compleet plan klaar met daarin beschreven, hoe de organisatie moet veranderen en welke stijl of cultuur men wenst. Vervolgens aan ons de taak om dit te implementeren.
Dit zijn natuurlijk enorm interessante processen, erg complex en vaak ook financieel aantrekkelijk. Dus de meeste adviseurs gaan daar graag mee aan de slag
Het resultaat en de impact van de verandering valt in de praktijk echter vaak tegen. Dit komt omdat een ideaal op papier bedenken makkelijker is, dan het in de praktijk uitvoeren en niet te vergeten volhouden.
Cultuur is geen keuze
De cultuur van de organisatie en de manier van leidinggeven is geen bewuste keuze, maar het gevolg van een complex systeem van interacties dat in de tijd is ontstaan.
Deze complexiteit kun je niet even van buitenaf ontrafelen en oplossen. Cultuur en leiderschap moet je van binnenuit veranderen. Het zijn jarenlange routines in gedrag die aangepast moeten worden.
In tegenstelling tot de externe expert, kun je als medewerker van binnenuit hier wel snel invloed uitoefenen. Je kunt je eigen gedrag aan te passen. Door te experimenteren met je eigen reactie, kun je de invloed op anderen leren begrijpen en sturen.
In de dagelijkse praktijk verloopt dit proces van afstemming onbewust. Maar je kunt hier ook bewust mee aan de slag. Door de inzet van gerichte feedback en het voeren van het goede gesprek met medewerkers en het team als geheel.
Dus wil je een team ontwikkelen, dan ligt hier een belangrijke kans.
Een goede samenwerking begint met het belang ervan inzien
Een strategie voor de samenwerking in je team uitzetten klinkt moeilijker als dat het is. Het kiezen van de strategie is zorgen dat je de juiste dingen belangrijk maakt. (en dus ook ook loslaat)
Jouw prioriteit kiezen en belangrijk maken begint bij de huidige situatie en de manier van werken zoals deze vandaag is. Wat is het probleem van deze huidige situatie, en wat moet de toekomstige situatie oplossen. Dit wordt de ambitie die je met jouw team hebt.
Vanuit de ambitie met het team bepaal je de groeistrategie die je voor ogen hebt. De drie groeistrategieën zijn: Meer, Beter en Anders;
Wil je weten hoe je jouw ambitie en groeistrategie kunt bepalen, download dan hier ons boekje:
De manier van samenwerken moet aansluiten en in lijn liggen met de groei die je voor ogen hebt. Dit is de belangrijkste uitdaging van veranderen. Belang en Urgentie van de verandering samenbrengen.
Alleen zorgen dat een onderwerp op de agenda komt is niet voldoende. De grootste uitdaging is namelijk het volhouden van het nieuwe gedrag. Dit kost energie en aandacht. Wat haaks staat op het terugvallen in oude routines.
Vasthouden van aandacht voor de verandering
Aandacht vasthouden vraagt zowel een zichtbaar belang als een urgentie op het onderwerp. Natuurlijk weet je dat gezond eten zorgt voor minder kans op ziekte. Of dat je afspraken nakomen nodig is om van je collega’s het vertrouwen te krijgen.
Lees meer hierover in de blog over eigenaarschap https://humannavigator.org/eigenaarschap/Maar de behoefte om te veranderen staat haaks op de dagelijkse verleidingen en tegenstrijdigheden. “De collega’s begrijpen vast wel dat ik iets later kom, omdat ik het mailtje aan de klant even afmaak.”
99% van de mensen doet de dingen omdat ze denken daarmee de juiste keuze te maken. Zonder zich bewust te zijn van het effect op anderen.
Als mens zijn we niet goed in zijn is de consequentie op de lange termijn van dit gedrag in te schatten.
Daarom heb je de naam altijd te laat te komen, of niet geïnteresseerd te zijn etc. Terwijl je zelf denkt dat je juist heel efficiënt werkt of heel betrokken bent.
Als leidinggevende heb je dus de belangrijke taak om als kritische spiegel de dingen die belangrijk zijn ook urgent te maken en houden. Hoe je dat doet, kom ik later nog even op terug. nu eerst naar de vorm van samenwerking die je nastreeft.
Wat is de samenwerkingsstrategie die past bij het team
Het bepalen van de juiste manier van samenwerken kun je achterhalen door jezelf de volgende vragen stellen: “Hoe wil jij als leidinggevende het team aansturen en dat de medewerkers binnen het team samenwerken?” “Hoe afhankelijk zijn medewerkers van elkaar in het contact?” “Gaat een betere samenwerking het resultaat verbeteren?” Heb ik voldoende vertrouwen in het team om ze zelfstandig besluiten te laten nemen?
Als leidinggevende kun je kiezen uit drie niveaus van samenwerking (die onderling nog verder gedifferentieerd kunnen worden)
- Onafhankelijk samenwerken
- Procesgericht samenwerken
- Resultaatgericht samenwerken
Wil je weten wat de verschillen zijn, lees dan hier verder.
Wil je weten Hoe je dit beïnvloed? klik dan hier of scrol door naar bouwen aan samenwerking
NOOT: Het zijn daadwerkelijk niveaus, omdat samenwerken een leerproces is. Dit is de belangrijkste fout die veel organisaties maken als ze met zelfsturing willen starten. Ze denken dat je dit kunt kiezen en invoeren, terwijl het een leerproces is.
Deel 2: vormen van samenwerking in het team
Onafhankelijk samenwerking in het team
Het laagste niveau van samenwerking in het team is onafhankelijke samenwerking. De individuele medewerker is in dit geval voor zijn bijdrage (bijna) niet afhankelijk van anderen in het team.
De medewerker kan zijn werk individueel inrichten en uitvoeren. De leidinggevende fungeert vaak als opdrachtgever en aanspreekpunt voor vragen en opmerkingen ten aanzien van het werk. Een voorbeeld hiervan is de klassieke leerkracht die voor de klas staat.
Deze manier van samenwerken in een team is laagdrempelig. Het team is samengesteld op basis van organisatorische gronden zoals locatie of functie en niet op basis afstemmingsproblematiek.
In deze samenwerkingsvorm stuurt een leidinggevenden op: wie, wat, wanneer doet. Door het heel directe contact, geeft deze manier van aansturen een leidinggevende vaak een gevoel van vertrouwen en controle.
Dat mensen niet samen hoeven te werken voor het werk wat ze doen, zegt niets over de inhoudelijke complexiteit van het werk. Of over de uitwisseling van ideeën, vrijwillige samenwerking etc.
Zo werken veel adviseurs, specialisten, hoogopgeleide professionals op deze wijze onafhankelijk samen. Op het gebied van kennisuitwisseling, dossierdelen, klantcontact etc werken ze samen, maar inhoudelijk beperkt ieder zich tot zijn eigen expertise.
Samenvattend leiding geven aan een team van onafhankelijk samenwerken
Deze manier van samenwerken in het team is voor een leidinggevende het makkelijkste te organiseren. Deze vorm ontstaat eigenlijk automatisch als je mensen formeel in een team zet, zonder dat je ze als zodanig aanspreekt.
Leiding geven aan Procesgerichte samenwerking binnen het team
In een organisatie waar het resultaat volgt uit een proces van verschillende onderdelen, is het verstandig om de samenwerking van het proces te gaan organiseren.
Door op voorhand na te denken over de verschillende stappen die het resultaat door het proces maakt, kun je door slim inrichten synergievoordelen behalen.
Als leidinggevende ga je niet meer sturen op de activiteit of opdracht van de medewerker zelf, maar op het overdrachtsmoment tussen de verschillende medewerkers. Vaak gebruiken we hier KPI’s voor om te bepalen of de overdracht voldoet aan de eisen die daaraan zijn gesteld.
Het proces en de procesafstemming worden hierdoor belangrijker dan de individuele kennis en ervaring. Je ziet dan ook vooral binnen processturing dat automatisering en standaardisering als eerste worden ingezet.
Vanuit groeiperspectief ligt de nadruk op meer, de kwantitatieve voordelen. Als leidinggevende is het van belang om strak op de overdracht te sturen.
Binnen het proces is ruimte voor de medewerker om zich te ontwikkelen en evt. te optimaliseren. over processen heen is dit vaak lastiger, omdat aanpassing voor in de keten kan leiden tot problemen aan het einde.
Een procesgestuurde samenwerkingsaanpak leidt daardoor tot een minder flexibele organisatie, omdat de afhankelijkheid van elkaar groter is. Vaak is er een strakke planning en control cyclus ingericht, zodat afwijkingen (lees kosten) zo snel mogelijk uit het proces verwijderd worden.
Het gevaar is dat medewerkers op deze manier langzaam dom gemaakt worden. Door te standaardiseren dwing je mensen tot routinematig gedrag. Of zoals een leidinggevende het verwoord:
“Mensen komen binnen, hangen hun hersenen aan de kapstok en gaan aan het werk.”
Als leidinggevende kun je en moet je dit voorkomen. Je de ruimte die er wel is benutten om mensen juist inzicht te geven in hun bijdrage aan het geheel. Maak de mogelijkheden
Een goed voorbeeld hiervan is de open keuken, waarbij de klant en de kok elkaar aan het werk zien. Dit maakt het koken persoonlijk. Je ziet voor wie je het doet.
Leidinggeven aan proces gestuurde samenwerking
De onderlinge afhankelijkheid van medewerkers in een Proces gestuurde samenwerking is groter. Je moet afspraken maken over de bijdrage die iemand moet leveren. En over de randvoorwaarde waaraan dit resultaat moet voldoen, zodat de volgende in het proces ermee verder kan.
Deze kaders waarbinnen je werkt noem je ook wel de regelruimte die je als medewerker hebt.
De uitdaging voor een leidinggevende is om medewerkers betrokken te houden bij het werk en het team. Zonder deze betrokkenheid krijgen de routines de overhand en verliest de organisatie de flexibiliteit om in te spelen op verandering van buiten.
Derde niveau van samenwerking is resultaatgericht samenwerken
Medewerkers worden hierbij verantwoordelijk voor het gezamenlijke resultaat van het team. Als leidinggevende vertegenwoordig je met name de rol van opdrachtgever. Je bepaald/maakt afspraken over WAT er opgeleverd moet worden en evt. tegen welke condities. Het team bepaald HOE ze dit doet.
Een team dat wordt aangestuurd vanuit een resultaatgerichte samenwerking noemen we ook wel een zelfsturend, of zelf organiserend team.
De medewerkers binnen het team krijgen de ruimte om zelf te bepalen hoe ze het resultaat vormgeven. Eigenaarschap ligt volledig bij de medewerker, waardoor ook de aandacht voor het resultaat hoog zal zijn.
De complexiteit van resultaatgerichte samenwerking is dat niet alleen de verantwoordelijkheid, maar ook de regelruimte en informatievoorziening goed geregeld moet zijn. Je kunt niet verwachten dat iemand een goede keuze maakt als ze niet weten wat het effect van deze keuze op het resultaat is.
Van een leidinggevende aan een resultaatgerichte samenwerking vraagt het veel vertrouwen in zijn team. Je moet bereid zijn om alle beschikbare informatie met het team te delen. Maar ook om je eigen kwetsbaarheden te tonen.
Dit is lastig, omdat je als leidinggevende wel richting moet blijven geven aan een team. En niet iedere leidinggevende heeft het in zich om vanuit zijn eigen kracht te kunnen sturen.
Je rol als leidinggevende verschuift van vertellen wat de medewerker moet doen, naar vragen en vertrouwen dat de medewerker hier als professional mee omgaat.
Dit klinkt erg aantrekkelijk en zeker omdat het model populair is in veel organisaties, met mooie succesverhalen zoals buurtzorg, Semco etc.
Toch is het zeker niet altijd voor iedere organisatie de beste keuze. Zo kunnen zowel medewerkers, als klanten, als leidinggevende volkomen vastlopen in dit model, met chaos als gevolg.
Samenvattend leidinggeven aan resultaatgerichte samenwerking
Als je meer vrijheid geeft aan medewerkers om zelf te bepalen hoe ze hun werk samen inrichten, maak je het besluitvormingsproces lastiger. Als iedereen iets mag vinden, dan ontstaat het risico dat er niets meer gebeurd. En hoe bewaak je dat als er wel een besluit genomen wordt, dit ook daadwerkelijk gehandhaafd wordt?
Samenwerken aan een resultaat, vraagt dus om duidelijke richting, waarbinnen het team mag beslissen. Om het in andere worden te beschrijven: Het WAAROM is van de organisatie, het WAT is de afstemming, het HOE is aan de medewerkers in het team.
Het inrichten van een goede regelruimte is cruciaal om als leidinggevende te voorkomen dat het team vastloopt.
Deel 3: Hoe beïnvloed je de samenwerking in het team
Bouwen aan de samenwerking die bij jouw team en leiderschap past
De samenwerking die binnen jouw team past is dus afhankelijk van je eigen stijl van leidinggeven en de ontwikkeling van het team. Een team zal in eerste instantie altijd op zoek zijn naar iemand die de leiding neemt.
In dit proces moet een leidinggevende steeds de balans zoeken tussen structuur bieden en juist loslaten. Hierin is het slim om de risico’s mee te wegen in het besluit hierover.
Vijf stappen om met de samenwerking in het team aan de slag te gaan:
1. Ken je team en de medewerkers
Wil je de samenwerking veranderen/verbeteren, moet je als leidinggevende een goede inschatting te maken van het team. Niet iedereen is gelijk, of in staat om hierin te veranderen. Dat vraag om het voeren van ‘het goede gesprek’ met iedere medewerker.
lees hier hoe je slim leert kijken naar verschillen in je team
Ook in een zelfsturend team heeft iemand de leiding. Alleen in goede teams, kan de rol van informeel leider verschuiven per onderwerp.
NOOT: Bij aanvang is het slim om als leidinggevende hier gebruik van te maken. Zorg dat de juiste mensen succesvol zijn, waardoor zijn het vertrouwen winnen van het team om complexiteit te vergroten.
2. Creëer aandacht voor samenwerking
Biedt een duidelijk inhoudelijk perspectief waar je met het team aan gaat werken. Begin niet met zelforganisatie of proces stroomlijnen als doel, maar maak het een middel voor het echte belang.
Alleen aan zelfsturing willen werken om zo de kosten lager te maken, dat is gedoemd te mislukken. De boodschap die je dan aan een team afgeeft is: “Hier hebben jullie nog meer werk!” En daar wordt niemand blij van
3. Start met succesvolle experimenten
Succes is de energiebron die een motor laat draaien. Waarom spreken de voorbeelden van Semco en Buurtzorg aan?
Omdat ze succesvol zijn!
Zorg dat je in je eigen organisatie dit succes organiseert. Dit doe je door mensen te selecteren die het leuk vinden om met nieuwe ideeën aan de slag te gaan. Maar die ook in de huidige situatie succesvol zijn.
Succes is inhoudelijk en sociaal bepaald
4. Maak het leuk om te doen
Het lijkt een open deur maar vaak worden de leuke projecten als laatste overgedragen. Eerst geven we de rotklusjes aan het team, om te kijken of dat lukt. En dan zijn we verbaasd als dit niet succesvol is.
Leer van spelletjesmakers (gamification), zorg dat het leuk is om tijdens de eerste opdrachten te oefenen. Zorg dat ze winnen, voordat je de complexiteit van het spel vergroot.
Dit kun je als leidinggevende prima zelf doen, door je eigen taken slim te delegeren, of leuke projecten te starten. Maak niet alles meteen serieus. Zorg de de opdrachten een duidelijk begin en einde kennen, zodat het ook duidelijk is wanneer het resultaat gereed is.
5. Geef ruimte voor fouten
Omdat niets meteen lukt, moet je ruimte geven voor fouten. Calculeer dit in en benut het. Ga niet in op de schuld, maar op de oplossing. Zorg voor een feedforwardloop, waarbij risico’s op voorhand gedeeld worden.
In onze eerste levensjaren leren we door letterlijk vallen en opstaan. Vanaf onze schoolperiode gaat het alleen nog over goed doen. In een samenwerking moet je juist durven anticiperen op het niet goed gaan.
Dit geld voor alle drie de vormen van samenwerking. Juist ook in een procesgerichte samenwerking moet het uitgangspunt zijn dat fouten gemaakt worden ipv. niet. Alleen dan blijven mensen alert op de mogelijkheden die er wel zijn om te verbeteren en vernieuwen.
Als leidinggevende heb je dus een belangrijke taak om leren voor het team zichtbaar te houden. En wanneer leer je beter dan bij het maken van fouten? Het is zichtbaar en kan beter, dus een perfecte mogelijkheid om van te leren
6. Houd focus met het team
Volhouden is moeilijker dan starten. Juist daarin moet je als leidinggevende aandacht voor hebben. Te vaak is de aanname dat iemand het kan, ook de reden om het los te laten. Terwijl het dan pas spannend wordt.
De aandacht vasthouden doe je door transparantie te bieden over de voortgang richting het doel. Hoe beter de medewerkers zichzelf herkennen, des te groter de kans dat ze zich betrokken voelen.
Dit geld niet alleen voor de medewerker, maar ook voor jezelf als leidinggevende. Welke ontwikkelingen heb je ingezet en hoe verlopen die in de richting van jouw bedoeling?
Transparantie vraagt dat je jezelf kwetsbaar durft op te stellen. Kritisch durft te kijken naar wat lukt, of juist niet. Een doel stellen en een plan maken is niet moeilijk, maar het volhouden wel.
Een duidelijke TED-talk over de kracht van focus
Conclusie: leidinggeven aan samenwerking in het team
Samenwerking in het team is geen doel op zichzelf. Samenwerking in een team ontwikkeld zich evolutionair. De huidige vorm is het gevolg van het verleden.
Om vervolgens met een teamdag te proberen de samenwerking te veranderen, dat gaat dan ook niet lukken, zonder dat de context veranderd.
En als leidinggevende heb je daar wel invloed op. Door je eigen gedrag aan te passen, kun je het team ook anders laten reageren. Door vanuit het doel dat je wil bereiken na te denken over de samenwerking binnen het team die daarbij past, kun je invloed uitoefenen.
De samenwerking in het team is dus een gevolg van en geen startpunt voor het bereiken van succes.
Er zijn drie grote verschillen in samenwerking te herkennen. die hebben te maken met de regelruimte die het team heeft en de mate van controle die voor het resultaat nodig is.
Het makkelijkste is onafhankelijk samenwerken. Hierbij is iedere medewerker aansprakelijk voor zijn eigen resultaat. en samenwerking een keuze. Procesgericht samenwerken is juist de afstemming belangrijk. de output van de 1 is input voor de ander. Resultaatgericht samenwerken is als iedere medewerker alleen in afstemming zijn bijdrage kan leveren. Dit is met name het geval bij unieke en wisselende resultaten.
Leidinggeven aan samenwerking is sturen op het niveau van de verantwoordelijkheid. Spreek je een individu aan, dan voelt de groep zich niet verantwoordelijk.
Wat gebeurd er als je jouw team als groep aanspreekt. Wie voelt zich dan verantwoordelijk?
“Wil je meer weten of met jouw team aan de slag?”
laat je gegevens achter en ik neem graag contact met je op.
