Leiderschap wordt in de meeste trainingen nog steeds uitgelegd aan de hand van situationeel leiderschap van Hersey and Blanchard. Dit komt omdat het een logische theorie is die sterk aanspreekt. En de tweede reden is omdat het duidelijke handvatten geeft hoe je vervolgens moet acteren per doelgroep. En dat is in een training goed aan te leren.
Beeld van Situationeel leiderschap, Nieuwenhuis, M.A., the Art of Management
De uitdaging in de praktijk, is het vaststellen van de fase waar je medewerkers in zitten. En vervolgens vanuit het goede gesprek te anticiperen op de verschillen binnen het team. En niet te vergeten, om de dynamiek van de omgeving te integreren die zorgt dat de situatie per moment nog sterk kan veranderen.
De praktijk van situationeel leiderschap
In de praktijk kom ik dan ook maar weinig leidinggevende tegen die actief gebruik maken en leiding geven vanuit het model. De gedachte erachter is echter onverminderd sterk. Het slim nadenken over je team, en ze aansturen vanuit teamniveau in plaats van ieder als individu.
Hier komt de meerwaarde van een vlootschouw om de hoek. Een vlootschouw wordt vaak ingezet als operationeel instrument net voor het functioneren of de beoordeling van medewerkers. Hiervoor werkt het ook prima, maar daarmee doen we het instrument te kort. Het is een heel goed hulpmiddel om beter leiding mee te gaan geven.
Essentie van leiderschap
De essentie van leiderschap voor ons is het maximale uit je team halen. Om de continuïteit van de organisatie te waarborgen moet de prestatie meegroeien met de veranderende behoefte van de markt.
De leidinggevende moet zijn medewerkers helpen steeds iets beter te gaan presteren, zodat we de klant een steeds beter resultaat kunnen bieden. Dit zou de basis moeten zijn voor de continuïteit van de organisatie.
Als leidinggevende moet je daarom op zoek naar de kansen en mogelijkheden binnen je team om daar inhoud aan te geven. De vlootschouw biedt je hiervoor de juiste inzichten. Net als bij situationeel leiderschap maken we daarbij gebruik van typeringen van groepen, maar het onderscheid leggen we op basis van de bijdragen richting het doel.
Door in het goede gesprek het tactische inzicht van het team en de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers met elkaar te verbinden, ontwikkel je een gerichte strategie richting groei.
Er ontstaat verbinding tussen de verschillende belangen van de medewerker, de leidinggevende en organisatie. Hierdoor is het niet meer nodig om mensen aan te spreken, maar kun je mensen begeleiden vanuit het goede gesprek richting het resultaat.
Een concreet voorbeeld hiervan is een medewerker die gemiddeld functioneert (midden moot). Hij wil meer uitdaging en beter gaan verdienen. Binnen het team kun je hem verbinden aan optimaliseren van het proces. Hierdoor is zijn ambitie meer uitdaging en meer verdienen verbonden met beter presteren door minder uitval. In beider belang dat hij slaagt. Feedback zal hierdoor als hulp ervaren worden en niet als aanspreken. Persoonlijk en zakelijk belang zijn immers verbonden.
Wil je nou meer weten hoe je het goede gesprek voeren vormgeeft en de belangen slim verbindt, en verandering verbindt aan beter resultaat? Download dan onze infografic over het goede gesprek , lees ons e-boek SLIM leiderschap, of neem contact met ons op via info@humannavigator.org
