Een strategische personeelsplanning aanpak waarmee je het verschil maakt

/, strategische personeelsplanning, Team Navigator blogs, Team ontwikkeling/Een strategische personeelsplanning aanpak waarmee je het verschil maakt

Een strategische personeelsplanning aanpak waarmee je het verschil maakt

Strategische Personeelsplanning  succesvol inzetten in jouw organisatie?

 Ervaar hier onze online vlootschouw gratis

Voor veel organisaties is het een echte uitdaging om van hun strategische personeelsplanning (SPP) een succes te maken. Het is zoeken hoe je de organisatie op een goede manier bij het onderwerp betrekt. Regelmatig blijft het plan om aan de slag te gaan al hangen in discussies binnen de projectgroep. Hierdoor verliezen de directie en het management snel de aandacht, en eindigt het SPP project zonder resultaat.

Waarom is een goede strategische personeelsplanning aanpak belangrijk?

In veel organisaties wil de directie het personeelsbestand toekomstgericht maken. Directies zien dat de buitenwereld veel sneller verandert dan de interne organisatie. Human Resources krijgt vervolgens de opdracht om hier verandering in te brengen.

Definitie strategische personeelsplanning (=SPP)

Strategische personeelsplanning brengt het verschil tussen de huidige en toekomstige situatie van het menselijke kapitaal in beeld om vervolgens interventies uit te zetten om het gat dat zichtbaar wordt te overbruggen.

SPP is brug bouwen tussen heden en toekomst

Discussie over Strategische personeelsplanning

In theorie lijkt deze opdracht niet zo complex, zeker niet als je deze metafoor -de brug die je slaat- technisch bekijkt. En hier ontstaat precies de discussie. Bij de uitwerking komen we er al gauw achter dat het over mensen en emoties gaat, en die laten zich niet zo gemakkelijk beschrijven.

Praktijkvoorbeeld: verschil in resultaat van medewerkers maar dan…
Een klein voorbeeld uit de praktijk: er is een set met competenties beschreven bij een functie. Bij de beoordeling blijken alle medewerkers te voldoen aan alle competenties. Zij scoren een 2 of 3 op schaal 1-4, dus er is geen interventie nodig. Toch zit er een groot verschil tussen het resultaat en de bijdrage van de verschillende medewerkers. Herkenbaar?

Waarom dit grote verschil? Beoordeelt de leidinggevende niet goed, is de set niet compleet, ontbreken er goede gedragsvoorbeelden?

Misschien zijn al deze zaken wel een deel van de oorzaak. Sterker nog, de ervaring leert dat de uitdaging vaak zit in het totaal van variabelen. Dit mag je nog los zien van ‘blijven anticiperen’ want de situatie van vandaag verschilt met de situatie van morgen.

Terug naar de projectgroep. Door de vele variabelen is rationeel beoordelen nagenoeg onmogelijk en is er altijd een reden om te twijfelen aan de uitkomst van het onderzoek.

De vraag is dan…. Wat nu, zijn we weer terug bij af?

Er is namelijk geen tijd om, zoals in de wetenschap gebruikelijk, een statistisch onderbouwde, goede hypothese te stellen en onderzoeken op te starten. Gelukkig is dit ook niet het doel van de directie. Haar gaat het niet om de methode, maar om het resultaat.

Wat is feitelijk het probleem van de directie?

Bestuurders zien gebrek aan flexibiliteit in een organisatie als een belemmering. Zij willen dat de organisatie sneller leert inspelen op veranderingen van binnen en buiten de organisatie. Het management zet een nieuwe strategie uit maar ziet een organisatie die niet meebeweegt.


Schrijf je in en krijg toegang tot onze infografic over SPP


 


SPP: stapsgewijs groeien naar een optimum

Met ervaring bij meer dan 35 strategische personeelsplanning projecten kom ik tot de conclusie dat we strategische personeelsplanning niet als project moeten zien.

De kracht van SPP is namelijk niet het dichten van het gat tussen de bestaande en de ideale situatie, maar de bewustwording binnen de organisatie dat voor succesvolle ontwikkeling van medewerkers aandacht nodig is.

Dit vraagt om de inrichting van een iteratief proces waarbij je stapsgewijs naar een optimum groeit. Een proces dat zich gemakkelijk aanpast aan de veranderende omstandigheden. Stelselmatige herhaling van procesonderdelen met waarden die kunnen veranderen en instelbaar zijn.

Het grote geheim van succesvolle SPP is: herhaling en continu verbeteren.

Statistiek achter de herhaling

Statistiek is een belangrijk hulpmiddel bij het doen van voorspellingen.

Als we willen weten hoe het personeelsbestand er over een aantal jaren uit moet zien, is statistiek belangrijk. Omdat SPP geen doel is maar een middel, ga ik nu niet inhoudelijk op deze stelling in.

Wat met name van belang is, is dat meer metingen leiden tot een betere voorspelling. Hoe meer voorspellingen je doet en dus datapunten verzamelt, hoe groter de kans dat het gemiddelde van de uitkomsten overeenkomt met de werkelijke prestatie.

Strategische personeelsplanning is dan ook eerder een schattingsmethodiek dan een rationele berekening. Bij schatten ligt de nadruk niet op zeker weten, maar juist op gebruikmaken van voorspellende trends en verwachtingen.

Als variabelen zoek je dan niet naar competenties die zich richten op prestaties en bijdragen. Hiermee zou je je richten op de behoefte uit het verleden. De nadruk ligt met name op het heden en de toekomst.

– AGILE WERKEN: RICHT JE OP DE MENS –

SPP aanpak: sluit aan bij agile werken

Bij agile werken richt je je niet op procedures, maar op de mens. Dit is exact waar strategische personeelsplanning om gaat. We moeten leren wat medewerkers succesvol maakt in onze organisatie.

Agile Manifesto nederlands

Vertaling van bron agilemanifesto.org

Binnen Agile werken zijn verschillende principes die vertaald zijn naar methodieken zoals Scrum. Voor deze werkwijze had ik tot voor kort de term Scrum nog niet gehoord. Deze aanpak noemde ik iteratief werken.

– OPLOSSINGSGERICHTE PROCESSEN –

Het geheim van een iteratieve benadering bij Strategische personeelsplanning

Het inrichten van Strategische personeelsplanning als een iteratief proces lost veel initiële problemen op waar een projectmatige aanpak vastloopt:

  1. Wanneer begin je met SPP?
  2. Wat is de visie van de directie op het personeel?
  3. Hoe ziet de ideale medewerker eruit?
  4. Wie beoordeelt het talent in de organisatie?
  5. Hoe bouw je de brug tussen nu en het ideaal in de toekomst?
Iteratief werken aan een strategische personeelsplanning aanpak

Iteratief aan de slag met strategische personeelsplanning aanpak

  1. Wanneer begin je met SPP?

Als je een project start, stel jezelf dan altijd de tijdvraag. Wanneer wil mijn opdrachtgever het resultaat hebben en wat betekent dit voor de planning?

Bij een proces heb je geen einddatum meer. Een proces start je op en loopt door. De vraag wanneer je moet starten met SPP is daardoor minder relevant. Als de toegevoegde waarde van het proces is vastgesteld, wil je het zo snel mogelijk opstarten en de voordelen ervan ervaren.

Vertalen we dit naar SPP en de opdracht van de directie, dan gaan we ervan uit dat zij zo snel mogelijk het effect wil zien van de gewijzigde strategische keuzen. Met andere woorden: Het management wil een medewerkersbestand zien dat snel en effectief met verandering omgaat en is niet bezig met de methode SPP.

Bezien vanuit deze behoefte gaat het niet om SPP, maar moet de hele organisatie doordrongen raken van de noodzaak om flexibel in te kunnen spelen op veranderingen. Ofwel: de organisatie in zijn geheel moet ervoor openstaan om zich te ontwikkelen in de richting van het gewenste doel.

  1. De visie van de directie op personeel

In de praktijk blijkt het lastig om samen met de directie een visie te vormen op personeel. Het begint vaak met de uitspraak: “De mensen zijn het kapitaal van de organisatie”. Dit zie je op de directieagenda niet zo terug.

Personeel is een middel om het doel te bereiken. En als dit middel vervolgens allerlei eigen (verborgen) belangen blijkt te hebben, dan blijkt het behalen van doelen lastig planbaar. Vooral als -zoals bij de meeste organisaties- de opdracht aan de directie  is te zorgen voor voorspelbare groei.

Leren ontwikkelen als visie

In een lerend systeem op basis van een iteratief proces kun je dit gedeeltelijk ondervangen. In plaats van de complexe vraag te stellen: “Wat is de rol van het personeel in 2030?”, kunnen we zelf een visie formuleren waarbij we niet de toekomst maar het heden centraal stellen.

De visie op personeel zou hierbij zijn: “eigenaarschap voor ontwikkeling bij de medewerker”.

Hierbij formuleer je niet de impact van allerlei variabelen op de medewerker van de toekomst, maar je legt de nadruk op zelfredzaamheid van de medewerker.

Deze visie leidt tot een win-winsituatie. De hele organisatie ontwikkelt een groter toekomstbewustzijn omdat iedereen meedenkt over de impact van trends in de markt. Dus ook de medewerker wordt gedwongen zich bewust te zijn van zijn eigen ruimte en ambities richting de toekomst.

  1. Hoe ziet de ideale medewerker eruit?

Deze vraag sluit aan bij het voorgaande en is vanuit een projectmatige aanpak logisch. Je wilt namelijk een resultaat bereiken waaraan de directie haar goedkeuring kan geven.

Bij een iteratief proces gaat het niet om een eindresultaat, maar om een andere houding ten opzichte van verandering en ontwikkeling.

We accepteren de onzekerheid niet te weten wat van een medewerker verwacht wordt op moment X in de tijd. In plaats hiervan laten we de medewerkers zelf nadenken over wat zij als de trends zien. Vervolgens bieden we hen, binnen de doelstelling van de organisatie, de ruimte om deze weg te verkennen.

Belang van context en tijd

De nadruk komt te liggen op het ontwikkelen van het bewustzijn dat context en tijd steeds veranderen. Iedereen is persoonlijk verantwoordelijk om mee te bewegen in de richting van het gewenste doel van de organisatie.

Doordat wendbaarheid onderdeel wordt van leidinggeven, zal het aanleren van nieuwe inhoudelijke kennis, indien nodig, veel sneller plaatsvinden. En bij verschil in ambities zullen medewerkers zich veel bewuster zijn van hun eigen rol en de consequenties die daarbij horen.

Dit wordt binnen Scrumteams en andere flexibele werkvormen al ruimschoots bewezen. Niet de opleiding die iemand gevolgd heeft is bepalend voor het succes, maar de motivatie om succesvol te willen zijn.

Lees hier over onze Team Navigator een bewezen oplossing waarmee je direct succesvol kunt starten met strategische personeelsplanning.

  1. Wie beoordeelt het talent in de organisatie?

Binnen SPP is de beoordelingsvraag altijd onderwerp van discussie. Wie of hoe bepalen we of iemand voldoet aan de criteria van de organisatie?

Bij het definiëren van prestaties lijken de cijfers duidelijk te zijn. Iemand haalt zijn targets wel of niet. Toch loopt het hier vaak vast. Heel veel zaken zijn helemaal niet zo eenduidig als ze op papier zijn gesteld.

Wat als de beste verkoper zijn targets haalt ten koste van een andere verkoper, bijvoorbeeld omdat deze de klachten opvangt? Of kan een leidinggevende van 40 medewerkers wel vaststellen of een medewerker zijn taak goed volbrengt?

Zo kun je er natuurlijk nog 100 bedenken. Als er al cijfers zijn, worden die natuurlijk ondermijnd met dit soort kritische vragen. Het gevolg is dat het project stokt.

Onderzoek trends

In een iteratief proces ondervangen we deze discussie door niet de individuele waarneming leidend te laten zijn, maar vooral naar trends te kijken. Je gaat vanuit meerdere kleine metingen een lijn herkennen. Dit werkt beter dan alles ophangen aan die ene vlootschouw of beoordeling.

Natuurlijk is het een pre om hiervoor verschillende bronnen met elkaar te vergelijken.

Bij het vergelijken van de bronnen gaat het niet om het geven van een oordeel over het verleden. Het verleden is immers niet beïnvloedbaar. Waar het wél om gaat, is het doen van een toekomstgerichte voorspelling. Hierin zit ruimte voor ontwikkeling.

Leidinggevenden kunnen vanuit de trend een verwachting uitspreken en deze naast de ambities van de medewerker leggen. Het resultaat wordt vervolgens geplaatst binnen de strategische kaders van de organisatie om vast te stellen welke aanpak het beste past.

Zo is het de individuele bijdrage die de brug slaat tussen vandaag en morgen, en niet het plan op zich.

Het antwoord op: “Wie en hoe wordt de medewerker beoordeeld?”, is een afspraak die leidinggevende en de medewerker samen mogen maken, vanuit de toekomstverwachtingen binnen het team.

Leer gebruikmaken van verwachtingen

Binnen ons proces van SPP leert de leidinggevende te werken met de verwachtingen die hij heeft over de ontwikkelbaarheid van teamleden. Vanuit verschillende rollen leert hij kijken naar mogelijkheden voor groei in het team.

De leidinggevende accepteert de opdracht van de directie en zet in op het verwezenlijken van de strategie en het behalen van de doelen. Hij moet de doelstellingen vertalen naar de verwachtingen en commitment van de medewerkers over hun bijdrage aan het resultaat.

Het is aan de medewerkers in het team en de leidinggevende om bijdragen zichtbaar te maken en te zien of ze hieraan te kunnen voldoen.

– RICHTING EN RUIMTE VOOR DE MEDEWERKER –

In het iteratieve proces is dit geen eenmalige opdracht maar een terugkerende routine tussen leidinggevende en medewerker. Dit noem ik ook wel het proces van richting en ruimte geven aan de medewerker.

  1. Hoe bouw je de brug tussen nu en het ideaal in de toekomst?

Blijft nog het laatste punt over: hoe je de brug bouwt tussen het heden en de toekomst, het ideaal.

Een probleem van teamontwikkeling en strategische personeelsplanning is dat je een team niet vrij kunt kiezen. Door wet- en regelgeving, arbeidsmarkt, interne belemmeringen, etc. ben je als leidinggevende ‘beperkt’ tot de medewerkers die aan het team zijn toebedeeld.

De bedoeling van strategische personeelsplanning is om initiatieven te nemen die de samenstelling van een team verandert zodat de capaciteiten beter aansluiten bij de behoefte.

Neem als voorbeeld de behoefte aan ondernemerschap binnen de organisatie. Dan moet je onderzoeken wie dit heeft of kan ontwikkelen. In deze groep investeer je in begeleidende interventies. De groep die geen mogelijkheden of interesse heeft, zal zich moeten richten op een andere functie of zelfs een andere organisatie. Hier loont het te investeren in interventies gericht op mobiliteit.

omgaan met onzekere toekomst

Vaak is het in de praktijk niet zo duidelijk wat de toekomst van ons vraagt. De meeste organisaties zijn afgestapt van de vijfjarenplannen omdat ze onmogelijk kunnen voorspellen hoe de wereld er over 5 jaar uitziet. Dit heeft juist impact op HR, omdat de ontwikkeling van een team tijd kost.

– DE KRACHT VAN HET PROCES: FOCUS OP DE VOLGENDE STAP –

Binnen het iteratieve proces ligt de focus daarom niet op het ideaal, maar op de volgende stap. Iedere meting richt zich op het onderzoeken van de interventie met de grootste impact op dit moment, met een schuin oog kijkend naar de visie op de toekomst.

Stapsgewijs verbeteren van het team maakt dat je direct kunt inspelen op de neveneffecten en onzekerheden. Het leereffect is veel groter -dit is een expliciet voordeel van agile werken- en de groei is veel sneller.

Wat moet je vandaag doen om morgen succesvol te zijn?

–  SLIMME START: DE 6-WEKEN-REGEL –

In een gesprek dat ik met een HR-manager had over dit onderwerp, trok deze de conclusie: “We moeten dus gewoon gaan dóen.” Inderdaad, het proces inzetten, maar begin wel met dingen die er werkelijk toe doen.

Bij het inrichten van een proces moet je slim starten. Je hebt de betrokkenheid van de lijn nodig voor je succes.

Hierbij hanteer ik de 6-weken-regel. Alles wat in 6 weken niet tot resultaat leidt voor de betrokkenen, zorgt voor weerstand.

Omdat onze belangrijkste stakeholder in het proces de leidinggevende van de teams is -deze moet aandacht geven aan de medewerkers, moeten we ervoor zorgen dat hij de toegevoegde waarde ervaart van zijn inspanningen.

SPP INBEDDEN IN JE ORGANISATIE

4 stappen cyclus inbedden strategische personeelsplanning aanpak (SPP)

WERK MET EEN CYCLUS VAN 4 STAPPEN

Stap 1: Start met iets dat de leidinggevende aanspreekt

De snelste en makkelijkste manier om dit te doen is de leidinggevende te begeleiden in kwalitatieve zin. Je trekt direct zijn aandacht als je aansluit bij zijn successen en frustraties.

Dit is de reden waarom ik fan ben van de Vlootschouw. Hiermee trek je direct de aandacht. Zeker nu we met de Team Navigator dit proces volledig hebben geautomatiseerd. Hierdoor krijgt de leidinggevende direct feedback.

Met de vlootschouw ziet de manager zijn eigen werkelijkheid voor zich. En als coach kun je zelf direct interventies aanreiken die passen bij de ontwikkeling van het team.

Zelfs als het beeld van de leidinggevende in jouw ogen niet volledig klopt!

Bedenk hier weer de kracht van de herhaling. Niet alle problemen hoeven de eerste keer opgelost te worden. Na de derde meting ontstaat vanzelf de ruimte aan een meer kritische feedback op zijn waarneming. Zeker de eerste keer gaat het om een positieve ervaring.

Stap 2: Verbind de waarnemingen met kwantitatieve data voor extra conclusies

Vanuit de HR-data kun je verbindingen leggen tussen de waarnemingen van de leidinggevenden en de analyses vanuit personeelsdata. Door beide te combineren kun je conclusies trekken ten aanzien van de ontwikkeling van het personeelsbestand en dus slimmere interventies kiezen.

Een duidelijk voorbeeld is de verwachte uitstroom van personeel. Als je ziet dat er veel mensen in je personeelsbestand ouder zijn dan 60, dan kun je voorzien dat degenen in deze leeftijdscategorie binnen 5 jaar de organisatie zullen verlaten. Investeren in een cultuurverandering van deze medewerkers is dan niet zinvol. Het aannemen van mensen die een andere houding hebben des te meer.

Het belangrijkste doel van het verbinden van kwalitatieve en kwantitatieve data is het vaststellen van de flexibiliteit van de organisatie om zich aan te passen. En ook het richting geven aan de manier waarop je dit het beste kunt doen.

Stap 3: Doe de directie aanbevelingen

Vanuit de analyses wil je de leidinggevenden en het management inzicht geven in de ontwikkelbaarheid van hun organisatie.

In de praktijk merk ik dat de meeste directies niet bezig zijn met Human Resource management, en dit vaak ook veel te lastig vinden. Zij zijn liever bezig met de klant en de impact van de ontwikkelingen in de markt. Zij willen een advies op basis waarvan ze goede besluiten kunnen nemen.

Waar ik in mijn advies aandacht aan besteed, is de relatie tussen de organisatiestrategie en leiderschap binnen de teams. Door het te verdelen in elementen voor Richting (keuzen) en Ruimte (eigenaarschap medewerker) krijgt de directie handvatten waarmee zij de juiste vragen kan stellen aan de betrokken leidinggevenden.

En niet verrassend: vragen stellen leidt weer tot aandacht, etc.

Stap 4: Inventariseer de interventies en het beoogde effect

De vierde stap start gedeeltelijk al bij de twee voorgaande stappen.

Ook vanuit HR willen we leren wat de impact is van verschillende interventies. Om dit te doen, moet je vooraf de verwachtingen kennen. Deze kun je vergelijken met het resultaat. Het succes van een interventie is afhankelijk van de context en tijd waarin deze wordt ingezet.

We moeten leren wat wel en niet werkt in jouw organisatie en de context van het team dat je wilt ondersteuning. De leerpunten vanuit de ervaringen in het team vormen de basis om weer te starten bij stap 1. Hiermee kun je je waarneming en advies verbeteren.

De belangrijkste uitdaging ligt bij jezelf

SPP vormgeven vanuit een iteratief proces is de eerste keer best spannend. Je moet vertrouwen op de oprechtheid en kwaliteit van de leidinggevenden bij hun waarnemingen van het team.

Besef dat het niet gaat om het achterhalen van de ultieme waarheid. De bedoeling is dat er aandacht komt voor ontwikkeling van het team. Het gaat om het inrichten van een proces waarin de organisatie, en dus de leidinggevenden, steeds beter leren kijken naar en voorspellen van kwaliteiten in het team.

Juist dan kun je de directie goed adviseren en ondersteunen bij verandering of de implementatie van een nieuwe strategie.

SPP is méér

Als we kijken naar de eerder gegeven definitie, dan is Strategische PersoneelsPlanning SPP meer dan het in beeld brengen van het verschil tussen de huidige en toekomstige situatie en vervolgens het uitzetten van de interventies om een brug te slaan naar de nieuwe situatie.

Aanvulling op de definitie van Strategisch personeelsplanning

Strategisch personeelsplanning is het inrichten van een iteratief proces waarmee we teams in de organisatie helpen om hun huidige capaciteiten mee te laten groeien met de ontwikkelingen die de markt van ons vraagt.


Ik ben benieuwd: “Ben je met deze inzichten in staat het verschil te maken in jouw organisatie?”

De komende maand heb ik ruimte vrijgemaakt voor 10 telefonische coachgesprekken van 20 minuten. Deze stel ik beschikbaar aan professionals die van SPP echt werk willen maken. In deze twintig minuten ga ik je niets verkopen, maar bespreken we samen de uitgangspunten, hoe jij op basis van bovenstaande stappen, SPP succesvol in jouw organisatie op kunt zetten.

Mail naar bastianen@humannavigator.org : Ik wil graag mijn gratis SPP-coachgesprek inplannen.

Nb: Pak deze kans. Het aanbod voor de 10 kosteloze coachgesprekken is geldig tot eind mei 2018. 


Veel succes,

Bart Bastianen

About the Author:

Al meer dan tien jaar begeleid ik organisaties bij het omzetten van hun strategie in concrete oplossingen in de praktijk. Samen met HR-professionals en leidinggevenden onderzoek ik de beste interventies en oplossingen die bijdragen aan groei en ontwikkeling van hun teams. Leiderschap bestaat voor mij uit twee belangrijke begrippen: Richting en Ruimte. Richting omdat iedereen moet begrijpen waarom en wat we voor de klant willen doen. Ruimte omdat iedere medewerker vanuit zijn eigen kracht moet kunnen bijdragen aan het resultaat van het team Wil je weten hoe jij vanuit richting en ruimte de groei van jouw team kunt versnellen? Mail dan met Bastianen@b-leef.nl, of bel me dan maak ik graag een afspraak (06-23881672)