Het goede gesprek: Van de gesprekkencyclus naar de dialoog
De gesprekkencyclus staat op dit moment binnen organisaties sterk in de belangstelling. Steeds meer (grote) bedrijven denken na over het afschaffen van de gesprekkencyclus (performance-cyclus of functionerings- en beoordelingscyclus), omdat het niet leidt tot het goede gesprek.
Organisaties zien het nut er onvoldoende van in. Ook leidinggevenden en medewerkers halen er voor hun gevoel weinig uit, terwijl het wel veel tijd en energie opslokt.
Wat is het doel van de gesprekkencyclus?
De gesprekkencyclus is ontstaan om ervoor te zorgen dat er structureel aandacht is voor de ontwikkelmogelijkheden van de medewerkers. Vanuit de organisatie is er behoefte aan een gestructureerde aanpak rondom leren en ontwikkelen, bijdraagt aan een betere prestatie op de lange termijn.
In de dagelijkse praktijk wordt er echter een spanning ervaren tussen de tijd en energie die nodig is om de cyclus vorm te geven en het resultaat dat dit oplevert.
Ervaring bij de Universiteit Twente
Ook binnen de Universiteit Twente speelt men met de gedachte om op een gestructureerde wijze met een gesprekkencyclus aan de slag te gaan. Hier noemen ze het de performance cyclus. Ze willen een verbinding teweeg brengen tussen de gewenste ontwikkeling van medewerkers en de resultaten voor de organisatie.
Vanuit de behoefte om uniformiteit te ontwikkelen in de gesprekken en rapportages binnen de universiteit, wil men eenduidige specificaties vaststellen. Deze specificaties kunnen later gebruikt worden voor de selectie van een geautomatiseerd systeem.
Men kent alleen de behoeften binnen de verschillende faculteiten niet. Om te voorkomen dat zij geconfronteerd worden met een systeem dat ze niet kunnen en willen gebruiken worden we gevraagd een kort onderzoek naar de organisatiebehoefte vorm te geven.
Onderzoeksvorm van de performance cyclus
Vanuit een ontwerpbenadering: “Human design thinking” hebben we onderzocht wat de huidige praktijk is in de organisatie. We hebben daarbij de ervaringen van medewerkers, leidinggevenden de decanen en directie betrokken.
Human design thinking, start vanuit de mens
In tegenstelling tot de verwachting aan de voorkant van het proces, bleek er geen behoefte aan een groot nieuw systeem waarin alles centraal en uniform vastgelegd kon worden. De meeste afdelingen hadden al hun eigen manieren om afspraken met resultaten te verbinden. Men wilde geen nieuwe formats of systemen.
Waar wel behoefte aan is: aan ondersteuning in de manier waarop het goede gesprek en de beoordeling tot stand komt. Ze wilden graag samen met iemand kunnen sparren over de mogelijkheden om mensen te stimuleren het maximale uit zichzelf te halen.
De jaargesprekken zijn daar een klein onderdeel van, maar er eigenlijk niet helemaal geschikt voor. Een probleem dat hierbij onder andere speelt is het gebrek aan directe verbinding tussen het doel en middel van het gesprek.
Resultaat dat wij hebben afgeleid van ons onderzoek
Uit dit onderzoek zijn er vijf belangrijke leerpunten naar voren gekomen die kunnen bijdragen aan de introductie van een effectievere vorm van leren en ontwikkelen in de organisatie, zonder de sterke eigenschappen de gesprekkencyclus te verliezen.
Vijf concrete ideeën om van de gesprekkencyclus een performance dialoog te maken
1. Maak ontwikkeling van de medewerker onderdeel van het resultaat dat je wilt bereiken
Door het resultaat als gevolg van de bijdrage van de medewerker te koppelen aan de ontwikkeling, wordt de ontwikkeling ook urgent. Steven Covey heeft 1 van de “seven habits” hieraan gewijd. Mensen zijn geneigd om meer aandacht te geven aan opdrachten met tijdsdruk, als aan opdrachten die belangrijk zijn.
7 habits van Steven Covey
Ontwikkeling is hiervan een mooi voorbeeld. Iedereen wil zich ontwikkelen en beter worden. Toch is een van de eerste vragen die ik van medewerkers krijg als we met een bijeenkomst rondom persoonlijke ontwikkeling starten: “waarom is het nodig? Ik heb het heel erg druk”
Het gevolg is dat we in het begin van het jaar allemaal goede voornemens hebben, die aan het einde van het jaar niet zijn gehaald. Dus is de vraag: “waarom is het nodig?” volkomen terecht.
Als leidinggevenden moeten we geen afspraken maken over ontwikkeling in de toekomst, maar over resultaten waar de ontwikkeling van de medewerker onderdeel van is. Hierdoor is het in het belang van beide dat de medewerker zich ook daadwerkelijk ontwikkeld. Anders gaat het vanzelf mis met het resultaat.
2. Zorg voor feedforwardloop in lijn met de gewenste ontwikkeling
Feedforward is het broertje van feedback. Helaas alleen nog niet zo bekend.
Feedforward is een concept dat ook Marchall Goldsmith gebruikt bij het coachen van topmanagers. Hij legt het uitgebreid uit in zijn boek: “Tot hier en nu verder”
Het boek van Marshall Goldsmith bschrijft de methode feedforward
Wat in het kader van de dialoog van belang is, is dat iemand zelf vragen vooruit formuleert waarmee hij zichzelf committeert aan een ontwikkeling die hij door wil maken. In tegenstelling tot feedback zijn dit zelf geformuleerde vragen, waar hij actief reflectie op vraagt.
Dit heeft twee belangrijke voordelen:
- Het voorkomt de “welles-nietes” discussie. De ander heeft namelijk vrijwillig gevraagd om inzicht. Dus zal hij ook eerder open staan voor het antwoord.
- Hij denkt vooraf na over de vragen die hij moet stellen. Hierdoor wordt hij bewust onbekwaam op het gewenst ontwikkelpunt.
3. Maak problemen direct bespreekbaar
Ga direct met elkaar in gesprek en blijf vooral in gesprek. Het ontwikkelen van een team of een medewerker is geen momentopname, maar een continu proces.
Binnen kwaliteitsmethoden zoals bijvoorbeeld lean weten we al veel langer dat je een verbetering niet als incident moet benaderen, maar dat het onderdeel moet worden van de routines en het dagelijkse gedrag.
Een lerende organisatie ontstaat vanuit een verbinding tussen klant-medewerker-resultaat
Ook ontwikkeling is iets wat iedere dag meespeelt. Als leidinggevende moet je ontwikkeling dan ook niet te zwaar maken, maar onderdeel laten zijn van de dagelijkse structuur.
Dus niet wachten met iemand aanspreken op zijn gedrag tot het beoordelingsgesprek, maar direct of zo snel mogelijk nadat het plaatsvindt. Zo voorkom je dat het probleem te groot wordt, of zelfs vergeten.
4. Geef duidelijk aan wat de ruimte is
Leren en ontwikkelen betekent ook dat er fouten gemaakt worden. Dit feit mag er alleen nooit voor zorgen dat de klant daar serieus last van krijgt.
Als leidinggevende ben je geen eigenaar van het leerproces, maar wel verantwoordelijk voor het eindresultaat. Je moet daarom altijd duidelijk aangeven welke speelruimte er is. Zorg ervoor dat leren plaatsvindt op het moment dat dit kan, en dat er maximale prestatie is op het moment dat het moet.
5. Sluit aan bij de natuurlijke processen van mensen
Dit laatste is misschien nog wel de grootste fout die door veel organisaties gemaakt wordt. Je kunt het goede gesprek niet afdwingen. Een goed gesprek ontstaat.
Een eenvoudige vraag: Met wie heb je de beste gesprekken, met een vreemde of met je beste vriend?
De meeste mensen zullen voor de laatste kiezen. Daarvoor zijn verschillende redenen. En een daarvan kunnen we gebruiken en dat is, regelmatig aandacht voor elkaar hebben.
Als je elkaar vaker ziet, dan praat het makkelijker. Je kent elkaar beter en weet wat de ander bezighoudt. Dit maakt het veel makkelijker om op elkaar in te spelen en op een positieve manier aandacht te geven aan de belangrijke dingen in het leven.
Een goed gesprek gaat over de dingen die jou echt bezighouden.
Dit geld ook voor de relatie tussen een medewerker, zijn collega’s en leidinggevenden.
Een goed gesprek ontstaat vanzelf als mensen elkaar beter leren kennen. Continu aandacht hebben voor de ontwikkeling die iemand door wil maken, zorgt ervoor dat hij zich daarin gesteund voelt. Dat helpt hem vertrouwen te hebben en door te zetten ook als het even tegen zit.
Wat is nu een goede performance cyclus of goede gesprek?
Vanuit HR-leiderschap kijken we naar de waarde van HR. Een cyclus waarin mensen semi-gedwongen in een vastgelegd format met elkaar in gesprek gaan, kan onmogelijk bijdragen aan waarde voor de organisatie nog voor de betrokken personen.
Pas als mensen vanuit zichzelf daadwerkelijk het verschil willen maken zullen ze op zoek gaan naar de wegen om dat te bereiken.
De gesprekkencyclus heeft vanuit het verleden zeker zijn bijdrage gehad om ontwikkeling van mensen onder de aandacht te brengen van directies en leidinggevenden. We moeten daarom voorkomen dat de voordelen nu overschaduwd worden door de nadelen.
Wel moeten we van vorm terug naar het doel van de gesprekkencyclus en aandacht gaan geven aan de punten die er echt toe doen.
Heb je zelf ook al ervaring opgedaan met andere manieren van performance ontwikkeling, of wil je met ons de uitdaging aan om vanuit HR-leiderschap op waarde te gaan sturen?
Meer weten? Download direct het boek “Alles over de personele vlootschouw voor HR adviseurs”
